Ольга Акимова, angelo by Vienna House Ekaterinburg: "Каждый сотрудник — это хозяин отеля"

Ольга Акимова, angelo by Vienna House Ekaterinburg: "Каждый сотрудник — это хозяин отеля"

Дек 06, 2017 / 0 комментариев / 1 просмотр

Каковы ключевые конкурентные преимущества отелей? Достаточно ли исполнения стандартов сервиса, или отелям постоянно нужно искать «фишки» и создавать «вау-эффекты»? Какова роль персонала в предоставлении гостям безупречного сервиса? Фронтдеск.ру обсудил эти вопросы с Ольгой Акимовой, Генеральным менеджером отелей angelo by Vienna House Ekaterinburg 4* и Лайнер Аэропорт-отель Екатеринбург 3*.

- Ольга, на текущий момент достаточно ли высокого уровня сервиса и выполнения стандартов отелю для успешной работы? Или нужно чем-то удивлять гостей?

- Для меня, основа сервиса – это, в первую очередь, выполнение базовых стандартов, или гайдлайнов. Все, что сверху, так называемые «вау-эффекты», это «свечки на торте». Почему? Потому что можно придумать фишку, но не дать гостю главное, и тогда не получится произвести должного впечатления и вызвать яркие эмоции. Стандарты должны быть доведены до такой степени автоматизма, чтобы «Вау!» сработало. При этом «фишки» никогда не усилят лояльность клиентов, ведь в основе удовлетворенности гостя лежат именно базовые вещи: спокойный и крепкий сон, чистая кровать, горячий душ, вкусный завтрак, быстрый Wi-Fi и оперативность реакции на запросы.  

Поэтому для меня очень важным аспектом является четкое выполнение гайдлайнов. Гайдлайн — это основа общения, своего рода, инструкция для разговора с гостем. Опираясь на корпоративные правила коммуникации и используя техники активного слушания, сотрудник узнаёт и по-настоящему понимает ожидания гостя. Возможность дать гостю именно то, что он хочет, – вот основа персонализированного сервиса и успеха гостиницы. Создать уникальное продуктовое предложение в наше время совершенно невозможно. Все успешные практики быстро копируются, а технологии молниеносно распространяются.  Например, сегодня мы внедрили мобильный check-in, завтра это «ноу-хау» уже есть в другом отеле, и это уже не уникальное предложение.

А вот что мы можем предложить для гостя, чтобы это было особенным для каждого? Если я Вас внимательно слушаю, задаю наводящие вопросы, выясняю Ваши явные и скрытые потребности, то именно тогда я могу предложить Вам то, что будет актуально и уникально именно для Вас. Вот это и есть для меня основа эксклюзивного сервиса. Ведь в нем заложено искреннее и отточенное до мастерства умение понимать людей. И, конечно, можно использовать Big Data. Но простое человеческое общение, неподдельный интерес к гостю как к личности, умение быть с ним «здесь и сейчас» и понимать то, что говорится «между строк». Все это делает сервис персональным, запоминающимся и по-настоящему «Вау!».

Когда сотрудник может так общаться с гостем? Тогда и только тогда, когда у него лично все стандарты доведены до автоматизма. Когда он не задумается во время общения, все ли важные моменты он спросил по брони, или верно ли он принял заказ. Нет, его мысли должны быть сосредоточены не на том, что спросить. Руки и язык уже работают «отточено», а вот глаза, слух, обоняние настолько усиливаются, что он быстро считывает и предвосхищает потребности каждого гостя.

- Я правильно понимаю, что «свечки на торте», о которых вы говорите, это те элементы сервиса, которые подходят для определенного гостя? Это не должно быть что-то сверхъестественное, которое только «Вау!»

- Как только мы вводим новое «Вау!» и гость первый раз его получает, то в следующий раз этот эффект уже не срабатывает, а воспринимается как часть стандарта.

Например, Вы заселили гостя раньше расчетного часа, а в следующий раз не смогли. Гость приехал, и все: и у него эффект обманутого ожидания, и он больше в гостиницу не вернется. Почему? Все просто. Если во время первого визита Вы не уточнили, что ранний заезд – это «подарок» только здесь и только сейчас, то в дальнейшем, конечно, гость будет требовать выполнения «нового стандарт», ведь «ему так ранее уже делали». И у вас будут проблемы.

Тут вопрос не в гостях и не в линейных сотрудниках, а в руководителе. Важно, как он адаптирует стандарты под реалии, организует обучение сотрудников, помогает им применять новые знания и показывает на личном примере, как создается уникальный сервис.

Вот, например, раньше для наших гостей было необычно получать приветственную открытку, подписанную от руки Генерального менеджера. Сейчас это базовый сервис. И мы придумали новую «свечку на торте» - рассказывать гостям истории о Екатеринбурге, ведь летом 2018 года столица Урала будет принимать Чемпионат мира по футболу. Истории запоминаются лучше всего, особенно если они интересные. Вот Вы, например, знаете, что каркас Статуи свободы, Эйфелева башня и крыша Британского парламента были сделаны из уральского металла? Или что под Екатеринбургом есть аналог Пизанской башни? Эти открытки мы превращаем в стандарт сервиса для определенной категории гостей, которым хотим рассказать что-то особенное про наш город.

Скажите, каждый отель, который выходит на уровень персонализации сервиса, он уже заведомо побеждает в конкурентной борьбе?

- В большинстве случаев да. Наши отели angelo и «Лайнер» — это уникальные примеры для России. Они находятся в 20 минутах от центра Екатеринбурга и одновременно в аэропорту «Кольцово». Особенное местоположение дает нам огромные возможности. С одной стороны, мы как аэропорт-отели размещаем экипажи авиакомпаний и можем накормить до 2 тысяч пассажиров задержанных рейсов в день. С другой стороны, в angelo благодаря большим конгресс- и банкетным возможностям можем проводить статусные мероприятия и обслуживать особо требовательных гостей. Наша ресторанная служба легко справляется с организацией выездного ВИП-кейтеринга, проводит дипломатические приемы, межрегиональные конференции и международный форум. При этом мы умеет удивлять не только бизнес, но и частных клиентов. Отель angelo известен среди молодоженов как романтическое место для свадеб с выездной регистрацией на крыше, среди гурманов отель славится гастрономическими театрами и мастер-классами по уральской кухне, а среди семей - теплыми рождественскими бранчами.

Я глубоко убеждена, что сотрудники должны гордиться тем местом, где они работают, им должно быть интересно. А этот интерес создаем только мы сами. Никто другой нам «на блюдечке» ничего не принесет. Наша команда менеджеров, следуя девизу «делай новое», постоянно создает новые проекты и заряжает идеями своих сотрудников. В нашей команде управленцев работают единомышленники. Мы смотрим в одну сторону и вместе, четко и слаженности двигаемся вперед. Нашим менеджерам интересно делать новое как со «спортивной» точки зрения, так и с экономической, конечно. И этот импульс передается линейным сотрудникам. Их работа становится делом со смыслом, в создании которого они сами принимают активное участие.

Весь наш сервис основан на триединстве ценностей: ценности компании, ценности сотрудника и ценности гостей.

 - Ольга, это ваше собственное ноу-хау или это в чем-то философия международного бренда Vienna House?

- Vienna House пропагандирует такие ключевые смыслы: будь самим собой и будь хозяином своего дела. Каждый сотрудник — это хозяин отеля, и вот именно эту ценность Vienna House я всецело разделяю. А значит, ею проникнута вся корпоративная культура наших отелей. Каждый сотрудник, будь то уборщица, дворник или генеральный менеджер, — все хозяева. Если горничная видит какой-то непорядок на работе, то она ведет себя как настоящая хозяйка дома: сразу сообщает или сама устраняет. Нет равнодушия, есть ощущение, что всё в отелях «под присмотром».

Скажу откровенно, это тяжело достигается. Это серьезная системная работа.

- Ольга, где взять сотрудников, которые будут отвечать взаимностью? Потому что для многих отелей, квалифицированный персонал — это ключевая проблема.

- Нет, это не в персонале проблема, а в руководителе. Понятно, что у нас действительно мало кадров в отрасли. И такая ситуация не только в отельном бизнесе, но и в других сферах. Это реалии жизни, к которым нужно адаптироваться, а не кричать на всех углах: «У нас ничего нет, у нас никого нет!». Когда у меня раньше руководитель приходит со словами: «Ой, мы не можем, у нас нет людей...», я говорила: «Все, нет людей — или до свидания, пишем заявление на увольнение, или выходим отсюда и ищем, кто будет искать персонал и кто Вам будет готовить. Какие ресурсы нужны от меня, чтобы решить вопрос?». Да, в гостиничной сфере кадровый голод. И сотрудников нужно найти, воспитать и их заинтересовать. Это сложно, но возможно.

Я стараюсь применять именно ресурсный подход к вопросу управления персоналом. Основную свою работу как генеральный менеджер вижу в «продаже» именно рабочего места своим сотрудникам. Если я хорошо «продала» место своему сотруднику, он горы свернет для отеля и для себя.  Мой опыт доказывает эффективность такого подхода. Если мы возьмем angelo, то это отель категории 4+ по международным стандартам, тогда как «Лайнер» - трехзвездочный отель советского прошлого, ему 30 лет уже скоро будет. И сотрудники angelo, и сотрудники «Лайнера» очень гордятся своими отелями, им нравится то, что они делают. Почему? Потому что они понимают, что могут повлиять на любые решения, которые принимаются в компании.

Чувство хозяина мы воспитываем еще вот так. Если мы видим, что у сотрудника есть сильные стороны, но на текущем участке работы он их не может проявить, то мы переводим сотрудника в другой отдел, потому что там эти сильные стороны он может раскрыть в полной мере. Это очень важно. Ведь если человек удовлетворен на работе, то будут довольны и гости.

Индекс вовлеченности в наших отелях 88% (2016 год — прим. ред). Это, на мой взгляд, очень хороший показатель.

Вот, например, метрдотель одного из наших ресторанов предложила печь вафли с кремом, чтобы создать ощущение уюта в лобби и привлекать гостей в бар в непиковое дневное время. Шеф-повар поддержал, разработал рецептуру, заказал вафельницу. И теперь каждый вторник и четверг в Jazz Bar & Lounge мы печем вкусные домашние вафли. Для меня это пример того, что сотрудник - хозяин своего места. Если ты хочешь — пожалуйста, делай! Ведь все это идет от неравнодушия, а значит, степень вовлеченности в жизнь отеля высока и эффективность работы на максимуме.

Понятно, что все должно быть экономически целесообразно, и от этого принципа никто не отступает. У нас достаточно хорошие показатели GOP, мы практически чемпионы в этом вопросе.

- Причем Екатеринбург — один из самых трудных городов по конкуренции. Отелей очень много.

- Да, много. Мы находимся в аэропорту. Те, кто приезжает к нам в город, на сутки, со временем прилета с 21:00 вечера и до 9 утра — для них на самом деле, удобнее angelo нет ничего. Вы из аэропорта по теплому переходу попадаете сразу в отель, спите в тихих номерах со звуконепроницаемыми окнами, принимаете душ, вкусно завтракаете, едете на работу, решаете бизнес-вопросы - и обратно улетаете домой. Невероятно удобно во всех смыслах.  

Довольно часто в Екатеринбург приезжают на 2 дня. Для этих гостей мы делаем пакеты с трансфером. При этом мы не ставим себе цель конкурировать со всеми центральными 4 – 5 * отелями. В этом нет смысла. С кем мы, действительно, постоянно пересекаемся по клиентам – это Hyatt. И преимущественно по конгрессам, потому что у нас сопоставимое количество номеров – 360 (если считать еще отель «Лайнер») и большая конгрессная площадка вместимостью до 900 человек. В MICE-сегменте у angelo немного конкурентов, К Hyatt, пожалуй, можно еще добавить Ramada. Хотя последний больше специализируется на сегменте индивидуальных гостей, которым нужны загородные отели и отдых. Мы, конечно, традиционно сильны в авиационном направлении, здесь с нами сложно кому-либо конкурировать. Хотя, вы знаете, некоторые пытаются, методом демпинга, который до сих пор в ходу.

 - Ольга, вернемся к конкурентным преимуществам отеля.

- Во-первых, конечно, это инфраструктура. Наш конгресс-центр продуман до мелочей. В одном месте Вы найдете 14 просторных залов с панорамными окнами и высокими потолками, зоны для регистраций и другая инфраструктура отеля. Во-вторых, технологии. Залы оснащены по последнему слову техники. Мы активно используем мобильный конференц-консьерж – программное обеспечение для организаторов мероприятий. Более двух лет отель angelo используют Business Intelligence. У нас многое уже внедрено, и это одно из наших ключевых конкурентных преимуществ.

Технологии стремительно проникают в жизнь отелей. Смартфоны вместо ключей от номера, заказ еды через приложения, роботы – горничные и повара и еще многое другое я вижу в трендах США и Японии. Должна признаться, что меня немного пугают роботы и искусственный интеллект. Не могу представить, что общаюсь с машиной, которая сканирует мои эмоции и чувства и выдает нужные в ответ. Я не готова пока к такому контексту.  Ни в гостиничном сервисе, ни пока, видимо, нигде.

- К счастью, появление таких вещей - это постепенный процесс. Спасибо Вам за интересное интервью!

Справка

Акимова Ольга – генеральный менеджер отелей angelo by Vienna House Ekaterinburg 4* и Лайнер Аэропорт-отель Екатеринбург 3*. Профессионал рынка гостеприимства с 20-летним успешным опытом работы в российских и международных компаниях.  Член Конгресс-бюро Екатеринбурга, эксперт деловых изданий региона, активный участник российских деловых мероприятий в сфере гостеприимства. Под руководством Акимовой Ольги отель angelo by Vienna House Ekaterinburg получил региональные, федеральные и международные награды. 2009 – 2015 – Лучший бизнес-отель категории 4 * по версии Правительства Свердловской области, 2014 – Лучший бизнес-отель России по версии Russian Hospitality Award, 2016 – лучший конгресс-отель Свердловской области по версии премии «Уральская звезда», 2016 – самый креативный отель сети Vienna House (Австрия), 2017 – лучший региональный конгресс-отель России по версии Russian Business Travel & MICE Award.


Добавить комментарий

АВТОРИЗУЙТЕСЬ, чтобы можно было оставлять комментарии.
Орфографическая ошибка в тексте:
Чтобы сообщить об ошибке автору, нажмите кнопку "Отправить сообщение об ошибке". Вы также можете отправить свой комментарий.