Как отельерам жить без Booking.com? Выводы и рекомендации

Мар 09, 2022 | 1767 просмотров |

Как отельерам жить без Booking.com? Выводы и рекомендации

В начале марта Букинг приостановил работу на российском рынке. Андрей Михайлец рассказал о возможных последствиях ухода, а также поделился рекомендациями, как действовать отелям в текущих условиях, когда спрос сжимается, а также снижается видимость отеля в сети Интернет

В начале марта Букинг приостановил работу на российском рынке. Решение о заморозке работы с российскими отелями принял CEO компании Гленн Фогель.

  • Как Букинг развивался в России и как повлиял на становление отечественного рынка онлайн-бронирования?
  • Что на практике означает для российского гостиничного бизнеса уход Букинга?
  • Какие шаги следует предпринять отелям прямо сейчас?

Разобраться в данном вопросе, опираясь на цифры и факты, нам поможет Андрей Михайлец, руководитель УК «Независимый Гостиничный Альянс» (НГА).

Андрей Михайлец - эксперт по продажам и разработке маркетинговой стратегии в отеле. Соучредитель и исполнительный директор Ассоциации «Независимый Гостиничный Альянс». Со-основатель сообщества Russian Hotels Talks и со-разработчик программы по управлению продажами в отеле HOTEL SALES TRACKER.

Консультирует городские и загородные отели по вопросам развития маркетинга и продаж. Проводит аудиты операционной деятельности отелей и готовит проекты запуска отелей в регионах. Спикер отраслевых конференций по темам «Построение эффективной системы продаж и маркетинга в отеле». Совместно с командой реализовал около 30 проектов развития стратегий городских и резорт-отелей. Руководил направлением стратегического развития национального туроператора «АЛЕАН» и реализовывал проекты сети резорт-отелей ALEAN HOTEL GROUP. Развивал одну из первых систем онлайн-бронирования, работал коммерческим директором крупного столичного отеля «Аструс».

Кратко обо мне

Начинал свою карьеру в туристическом бизнесе в ТО, с 2008 года занимаюсь продажами и маркетингом в гостиничном бизнесе. В настоящее время моя компания “Независимый Гостиничный Альянс” оказывает в том числе консалтинговые услуги по разработке маркетинговой стратегии для отелей различных типов и построению отделов продаж.

Первое знакомство. История вопроса

История моего взаимодействия с Букингом началась в 2005 году, когда я работал руководителем отдела маркетинга в HROS (Hotel Reservation Online Service). Моей задачей было продвигать идею, что отели можно и нужно бронировать в Интернет и для этого нужна кредитная карта. Представьте, в 2005 году это было не так очевидно, как сейчас.

Hotel Reservation Online Service был одним из первых аффилиатов Букинга. Это такая компания-партнер, которая представляет отельную базу Букинга по всему миру и занимается прямым контрактингом. Тогда было очень сложно: отельеры не были готовы на контракт даже под 10% комиссии, им было достаточно туроператоров и турагентств. Но если бы только отельеры. Туристы крутили пальцем у виска, когда им предлагалось ввести данные кредитки в форму бронирования, а партнеры-авиакомпании и турпорталы типа РБК или Рамблер-туризм (помните, был такой?) не понимали, зачем интегрироваться и как гость может получить номер не под запрос.

Но были и свои преимущества: реклама была недорогая, технологии веб-маркетинга достаточно примитивные, рынок - низкоконкурентный, и при этом куча энтузиазма.

Состояние рынка на тот момент: туроператоры, бизнес-тревел-агентства, огромная доля тогда еще активных оффлайн-агентств, которые бронировали отели по факсу, и 3-4 онлайн-сервиса, которые начинали работу на рынке бронирования отелей по кредитным картам: Horse21, Hotel24 , Notabena и HROS. Понятия OTA тогда не было. Были GDS (глобальные системы дистрибуции) и IDS/ADS (альтернативные системы).

Реклама тоже была интересная: Яндекс.директ, Яндекс.маркет и сервис контекстной рекламы “Бегун”, который делал открутки на mail.ru.

HRS, EXPEDIA, BOOKING еще не было в России, поэтому мы откручивали отельную базу BOOKING, HOTUSA и TRAVCO: получилось примерно около 10 тысяч отелей. 

Для того чтобы научить потребителя бронировать онлайн, потребовалось около 10 лет. Мы тогда были молодцы и сдвинули дело с мертвой точки: сформировали базу лояльно настроенных к компании пользователей, продвинули идею на рынке аффилиатов: модули бронирования с настоящим онлайном стали появляться на туристических порталах, корпоративных платформах, сайтах авиакомпаний. Помню,  как мы тогда сидели у коммерческого директора ВИМ-Авиа и рассказывали о преимуществах установки на сайте авиакомпании  кнопки бронирования.  В результате  пассажиры будут бронировать на сайте самостоятельно, а ВИМ-Авиа получит 2% от наших 5% с каждой брони. Сейчас модули бронирования разных систем бронирования стоят на множестве туристических порталов, но отельерам это  обходится уже не в 5%, а в половину от 18%.

Получается, что отельеры платят, чтобы получать “одноразовых” гостей в достаточном для выручки количестве, а часть комиссии отеля уходит на субагентские и маркетинговые расходы ОТА и прочие элементы конкуренции ОТА. Закономерный вопрос: как сделать так, чтобы платить посредникам  меньше, не потеряв при этом в количестве бронирований?

Здесь ответ только один: выстраивайте собственную систему маркетинга и продаж. Другого не дано. Либо вы развиваете в отеле свой маркетинг и продажи, либо платите ОТА за то, чтобы они продвигали ваш отель. Маркетинг ОТА настроен на то, чтобы гость был лоялен, но не отелю, а самому ОТА. Поэтому задачи у маркетинга ОТА и маркетинга отеля- разные.

Концепция эффективного маркетинга отеля заключается в том, чтобы построить такую систему, которая будет разными способами приводить гостя к прямой брони, минуя ОТА. Приостановка работы Букинга показывает, что на самом деле происходит с гостиничным маркетингом и с позиционированием отелей, а также  как на самом деле работают каналы коммуникации.

Второе знакомство

В 2008 году я начал работать в отеле “Аструс”, бывший Центральный Дом Туриста в Москве. Моей задачей было организовать перезапуск системы продаж, сделать их прозрачнее и стабильнее. Обязательства были серьезные: 500 номеров, 5 конференц-залов и непростая организационная структура. Система продаж, как у многих отелей, была ориентирована в “Аструсе” на множество агентств. Эти агентства  загружали отель, работая как посредники между корпоративным клиентом и отелем. Нам тогда было непонятно, зачем нужны эти посредники: ведь клиент, условно говоря, находится от нас через дорогу, а агентства за свои услуги  получают посредническую комиссию. 

Одним из способов продвижения отеля, которым пользовались агентства,  было создать клон сайта отеля и паразитировать на брендовых запросах. Им это удавалось достаточно легко,  поскольку в то время почти не было гостиничных сайтов с эффективными модулями бронирования, а до сервисов TravelLine и Bnovo (они разработаны специально для отелей с целью помочь им увеличить количество бронирований) оставалось примерно два года. Более того, тогда вместо отделов продаж в отелях были отделы бронирования или сервис-бюро, функции которых как продавцов  ограничивались приемом и заведением заявок в систему отеля. Поскольку ни отделы бронирования, ни сервис бюро по объективным причинам не могли обеспечить нужный объем продаж, отели зависели от количества и активности агентств. 

Чтобы взять ситуацию с продажами под контроль и обеспечить рост, мы переориентировались  на прямые продажи. В частности, мы стали постепенно “отвязывать” агентства от корпоративных клиентов, искать новых и активно подписывать всех, у кого были внятные планы.

Такой компанией стал Букинг. Поскольку я очень позитивно относился к онлайну, мы подписали договор оперативно, “протащили” тогда кажущиеся сложными вопросы валютного контроля через непростое согласование. Надо сказать, договор был значительно проще, чем сейчас, листов 5, в бумажном виде. Через Букинг стали бронировать те клиенты, которые раньше бронировали через агентства или  искали отель в Интернет или через сайты партнеров-аффилиатов.

Мы вошли в первую двадцатку отелей в  Москве, которые стали продавать номера онлайн. Других отелей в букинге тогда не было - представьте себе уровень конкуренции... Также  не было квартир, апартов, поэтому в первый день после активации аккаунта мы получили более 10 броней. Уже тогда мы работали с компанией HRS.  Они брали около 10% с каждого бронирования. Несмотря на необходимость выплачиать комиссию, доля настоящего онлайна (не под запрос) начала расти. Несколько лет ушло на соперничество Букинг и HRS, и Букинг в итоге победил.

Букинг и турбизнес

Букинг сильно разозлил рынок турагентств тем, что, по их мнению, “забирал гостей у честных тружеников”. По их инициативе возникали различные петиции и попытки запретить Букинг под разными предлогами. Это привело к штрафам ФАС за доминирующее положение Booking.com на на рынке. К примеру, в Турции это даже получилось, но в Турции и туризм другой.

Агентский рынок невзлюбил Букинг за "партизанский маркетинг". Дело в том, что модули бронирования появились на тысячах сайтов: туристических порталах, сайтах перевозчиков, а с 2016 года - на сайтах турагентств, у которых в то время был высокий трафик.

Как это работает. Представьте себе: миллионы туристов делают брони через сети аффилиатов, копится база конечных клиентов, которые потом попадают под умелое воздействие веб-маркетинга Букинга, а агентства остаются без потока. Разумеется, тот, кто владеет данными конечных клиентов и технологией, не нуждается в длинной цепочке дистрибуции. Агентствам не понравилось, что из экспертов по отельной базе они превратились в функцию "выписать ваучер". Ведь отель "уже выбран на Букинге". Туроператорам тоже оказалось не за что любить Букинг, поскольку он пролез на устоявшийся и закостенелый рынок пакетного туризма и показал реальные цены на отели. Иными словами, тоесть Букинг вскрыл маржу и пошатнул идею бронирования турпакета.

Тем не менее, агентствам было все равно  удобно там бронировать и мы понимали, что повторяющиеся мейлы гостей- это не возвратные гости, а агентства.

Что принес Booking отелям как лидер рынка

Имея технологические и экономические преимущества перед другими системами бронирования, Букинг быстро (за несколько лет) занял лидирующее положение на рынке и обеспечил многим отелям уверенность в том, что продажи - это легко и нужно просто "выставить отель в интернете".

Это заблуждение вдохновило тысячи собственников отелей на открытие отелей и долго позволяло заблуждаться  дальше, ведь гости постоянно откуда-то брались:  сначала за 10, потом за 12, потом за 15 и 18 процентов с каждого бронирования. Комиссия Букинга росла из-за роста количества  подключающихся отелей, поскольку  обеспечивать достаточным трафиком можно только часть из них. В результате  возникали разные привилегированные программы, для присоединения к которым  нужно было перейти на следующий уровень комиссии. Тем не менее,  для некоторых отелей Букинг стал основным и единственным каналом продаж. Доходило до того, что отели не использовали систему автоматизации, ведь у них  все было в одном месте.

Вывод: Букинг расслабил отельеров,  многие  остались без основного канала продаж и  без канала  продвижения: у многих появилась необоснованная уверенность в том, что легче заплатить комиссию за бронирование в будущем, , чем  вкладывать реальные деньги в маркетинг сегодня. Доходило до смешного: Букинг проводил партнерские мероприятия для отелей разных кластеров, на которых обсуждались тренды, тарифы, новости, паритет цен и рейтинг отеля. И на этих мероприятиях некоторые  отельеры в углу тихонько придумывали как бы снизить зависимость от канала и платить меньше комиссии. Но по-настоящему придумывалось у тех, кто закладывал диверсификацию продаж по  рынкам и каналам как основу доходов.

Паритет - это отдельная история

Гостям Букинг подсказал  идею, что бронирования “на Букинге”  дешевле и надежнее, чем в отеле напрямую. В этом виноваты сами отельеры, которые  забывали, что, конкурируя друг с другом на понижение и используя различные акции и бустеры, они привели рынок к тому, что бронирование на Букинге действительно стало  удобнее, дешевле, быстрее и надежнее. Далее отельерам были предложены два механизма: первый гарантия лучшей цены, второй система бустеров, повышающих комиссию. Эти простые и гениальные решения длительное время поддерживали конкуренцию и не давали директорам отелей расслабляться.

Действительно,  если не уделять внимания сайтам, позиционированию, стратегии продаж,  акциям, развитию  клиентской базы, метапоиску и  социальным сетям, то  у гостя действительно сформируется впечатление, что на Букинге  бронировать более выгодно. Рынок пришел к состоянию, когда у туриста есть выбор: искать  и бронировать отель в удобном месте, по выгодной цене, со скидками, кэшбэком, пользуясь удобным интерфейсом, с готовыми рекомендациями и партнерскими программами (это как раз обеспечивает Букинг)или на сайте отеля, который не всегда есть или  который не всегда корректно работает.

Вывод: если сравнивать маркетинг мощного ОТА с маркетингом отеля, то отель проигрывает. ОТА умеет сначала вовлекать, потом удерживать, а при необходимости- реанимировать ушедших.

Посмотрим, как работает каждая задача.

  1. Вовлечение происходит через подборки отелей, партнерские программы с туристическими порталами и сервисами покупки билетов, удобный интерфейс, огромные вливания в контекстную рекламу на уровне метапоиска, в том числе по брендовым запросам. Вспомните ненавязчивую рекламу, которая занимает все первые строчки, программы лояльности, например,  Genius, которая позволяла отелю  увеличить конверсию в обмен на простые преимущества для гостей.  Еще примеры: email-подборки, куда вам поехать, или, наконец, денежный кэшбэк. Сложно устоять, правда?
  2. Удержание осуществляется  с помощью качественной программы лояльности, мощной аналитики и адресного маркетинга, а также клиентской поддержки, которая внушает доверие.

 

Наше время: уроки Букинга

Теперь рынку придется  привыкнуть, что туристы и корпоративные клиенты больше не смогут “поискать отель на Букинге”. Это значит , что из рынка исчез один из существенных триггеров для бронирования. Как результат, бронирований станет чуть меньше либо спрос перераспределится. Посмотрим, что хорошего сделал Букинг для развития гостиничного бизнеса в России.

  1. Самое главное,  чему научил  Букинг, - это свободно бронировать отели, не бояться использовать кредитную карту. Для этого отели (по правилам Букинга)  сначала продвигали  среди туристов идею бронировать без гарантии кредитной картой, затем м предоставили туристам (и отелям соответственно)  выбор - или незаезды или гарантии картой.
  2. Второй безусловный успех Букинга  - это функция драйвера:  собственники поверили в то, что можно построить отель, выставить его  на Букинге и все будет “ок”. Это очень полезный и позитивный драйвер для отрасли.
  3. Третий урок - это рейтинги. На фоне скандалов с фейковыми отзывами на сервисе TripAdvisor,  Букинг стал практически единственным эквивалентом для объективной оценки сервиса в отеле.

Кстати, до момента отключения многие совещания начинались с разбора отзывов об отеле. Это побуждало менеджмент разбираться в сложностях операционного управления. Сейчас это место займет какой-то другой сервис.

  1. Конкуренция в поиске. Букинг тратил огромные средства на рекламу, не оставляя шансов ни для других систем, ни для отеля. Поскольку контекстная реклама работает по принципу аукциона, показы получает тот, кто больше заплатит за ставку. Сейчас эта часть рынка  перераспределится и задача отельера будет заключаться в том, чтобы поймать спрос.

 

Что делать отелям сейчас?

Отели лишились привычной палочки-выручалочки, и другой в ближайшей перспективе точно не будет. На становление в России Букингу потребовалось около 15 лет, а до этого они прогревали рынок через аффилиатов. Итого 20 лет. Другого игрока такого уровня на рынке не появится. Стоит ожидать перераспределения спроса по каналам продаж.

Давайте для простоты эксперимента допустим, , что величина спроса будет такая же, и забудем о том, что в период кризиса и санкций спрос замедляется.  Факт: по онлайн-каналам (ушедшим Expedia, Airbnb, Booking)  отель получал от 15% до 50%  клиентов. Они относились в основном к двум категориям: первая - это отдыхающие или приезжающие по частным делам в  ваш город физические лица, вторая - это корпоративные клиенты,  у которых есть корпоративные карты и которым было удобно выбрать и забронировать отель онлайн.  Теперь эти категории гостей будут искать другой способ забронировать отель. Успокаивает то, что все отели находятся примерно в одинаковых условиях. Правда, больше пострадают те, кто не выстраивал собственную концепцию маркетинга и продаж.

Для начала необходимо пересобрать бюджет доходов и спрогнозировать, как перераспределится спрос. Корпоративные клиенты будут искать отели в других системах бронирования (БТА или ОТА). Сейчас важно  реанимировать все контракты а также подписать и активировать новые: проверить цены, фото, описания, категории, тарифы.

Логика действий пользователя построена на взаимодействии с поисковыми системами и метапоиском. Смоделировав действия пользователя, можно понять, по какому пути он идет к бронированию: какие каталоги и рейтинги просматривает, какие запросы вводит, какие результаты выдачи получает. По данным свежего исследования Google, пользователь просматривает не менее 10 сайтов перед бронированием, примерно половина из них  приходится на ОТА, остальное - на информационные порталы, блоги, социальные сети  и сайты отелей. Сконцентрируйтесь на качественном представлении вашего отеля в метапоиске, особенно в Яндекс.Путешествиях.

Используйте принцип “эффект рекламного щита”. Исследование Cornell Universityпоказывают, что есть прямая связь между  представлением  отеля на ОТА и прямыми бронированиями. После ухода Букинга вероятность найти ваш отель сильно снизится.

Вывод: вам необходимо максимально занять это пространство в других системах бронирования, у которых есть публичные клиентские страницы отеля, даже если они неэффективны и не приносят бронирований.  Если отеля нет на ОТА, об отеле просто могут не вспомнить, особенно, если у него не все впорядке с маркетингом .

Со временем рынок перераспределится  и несколько компаний будут конкурировать за трафик пользователей. Кто-то станет основным, а кто-то второстепенным. Проводите анализ органической и платной выдачи поиска и делайте выводы.

Используйте инструменты кросс-маркетинга. Где-то есть отель или сервисное предприятие со схожими характеристиками целевой аудитории. Вы можете проводить совместные промо акции.

Букинг сломался не один. Вместе с ним, но уже по другой причине, стали недоступны Instagram и Facebook. Это значит, стала недоступна  таргетированная реклама в этих каналах.  Следовательно, отелю  нужно переключиться на соцсети, которые, во-первых, не попадают под законодательные ограничения, а во вторых, имеют возможности для настройки таргетированной рекламы. Важный момент: там должна быть ваша аудитория.

Нужны изменения и в отношениях с клиентами. Сейчас особенно важны качественные маркетинговые коммуникации: ненавязчивая, но точная адресная реклама, ретаргетинг, информационные рассылки, предложения, опросы, промокоды. Отелю нужно проводить коммуникации со своими гостями так же качественно, как это делал Букинг.

  • Сделайте программу лояльности. Такую, чтобы самостоятельно хотелось в ней участвовать.
  • Проведите анализ сайта на предмет юзабилити, работы в режиме мобильных устройств, корректной верстки и логики расположения элементов.
  • Вспомните про поисковую оптимизацию, теперь это снова важно.
  • Cоберите сегментированную клиентскую базу,  заведите компании  в CRM-систему. Это позволит лучше поднять, в каком состоянии клиентская база и в какую сторону ее нужно развивать.
  • Организуйте  отдел продаж,  сделайте коммерческие предложения, скрипты писем и звонков, двигайтесь в сторону корпоративных клиентов, ориентированных на российскую экономику и госсектор.

Андрей Михайлец, УК «Независимый Гостиничный Альянс» (НГА), специально для Frontdesk.ru


 

Орфографическая ошибка в тексте:
Чтобы сообщить об ошибке автору, нажмите кнопку "Отправить сообщение об ошибке". Вы также можете отправить свой комментарий.