Анатолий Кондратенко: «Я сталкивался с эффектом «стеклянного потолка»

Анатолий Кондратенко: «Я сталкивался с эффектом «стеклянного потолка»

Апр 01, 2009 / 0 комментариев / 1697 просмотров

Мартовский цикл он-лайн интервью на Фронтдеск.ру завершает Анатолий Кондратенко, Директор по развитию, Россия и СНГ, гостиничной сети Starwood Hotels & Resorts.

Анатолий Кондратенко закончил Всесоюзный Заочный Финансово-Экономический Институт в Москве с дипломом финансиста в 1995 году, а также юридический факультет Университета Российской Академии Образования в 1999 году. Ещё во время учебы успел поработать в налоговых органах и вновь образованных кооперативах,однако в 1993 году пришёл работать бухгалтером в московскую гостиницу Аэростар, которую оставил в должности финансового директора в 2000 году, переехав работать в гостиницу Хаятт в Бишкеке. В 2001 году Анатолий начал принимать участие в переговорах сети Hyatt, касающихся новых проектов в русскоязычном мире, а в 2002 году вернулся в Москву открывать известный ныне всем Арарат Парк Хаятт. С 2004 года Анатолий также возглавил вновь созданный офис всемирных продаж Global Hyatt вМоскве.

 

В сентябре 2007 года он перешёл в Starwood Hotels & Resorts в своей нынешней роли Директора по развитию.

 

Ivashkevich Stanislav MIH

1. Анатолий, тут в предыдущем интервью развернулась большая дискуссия на тему, кто есть профессионалы в современном гостиничном бизнесе России? Нужен ли им предыдущий опыт работы в отелях?

 

Анатолий Кондратенко:

 

Станислав, как мы все знаем, профессионалы в сегодняшней гостиничной индустрии есть и их немало, однако все они пришли к этому профессионализму совершенно разными, далёкими от классических для запада путями. То же можно сказать и о многих других сферах деятельности в России, которых не существовало при социализме. Сказать, кто эти люди, сложно, настоящие профессионалы занимаются своим делом в своих отелях и их не всегда встретишь на гостиничных форумах типа RHIC или IHIF.

 

Конечно, предыдущий опыт работы в отелях полезен, однако компании, в которых мне приходилось работать старались не набирать сотрудников с предыдущим опытом работы в «незападных» гостиницах, предпочитая набрать студентов и самостоятельно научить их своим методам работы. Здесь уместно, однако, будет упомянуть гостиницу Националь в Москве, в которой работает очень много людей ещё советской гостиничной школы, текучесть кадров невысока и имеется клиентура, которая любит именно этот отель. Не смотря на то, что мы уже проделали большой путь и в стране появилось некоторое количество «правильных» гостиниц, немногое изменилось: на линейные позиции сегодня предпочитают по-прежнему набирать студентов. Но если говорить о даже супервайзерах, то конечно предпочтение будет отдано человеку с опытом работы, желательно у одного из конкурентов.

 

2.И зачем нам нужен иностранный опыт, когда мы сами такие умные :-). В Россию присылали в ссылку всеравно кого.  Вы, как человек "старой гвардии" скажите так же, был ли Анрю Ивани сосланым в Россию за плохую работу менеджером? 

 

Анатолий Кондратенко:

 

Иностранный опыт необходим пока нет собственной учебной базы, достаточного количества гостиниц, где можно применить знания, полученные в учебных заведениях. У нас более 70 лет не было такого понятия как сервис, поэтому нам нужно немного «освежить» забытое с помощью коллег из-за границы. Также практика показывает, что иностранные гости охотнее едут в гостиницы, где есть некое иностранное присутствие: знакомый бренд или хотя бы иностранный менеджер, не надо забывать о том, что те, кто ездит к нам сегодня «оттуда» учились в школах во время холодной войны и где-то в глубинах мозга у них живы истории о медведях, гуляющих по улицам. Я лично видел шок некоторых иностранцев, впервые увидевших Москву и Питер не более года назад, они не ожидали увидеть «столько много исторических зданий». А привлечение иностранной клиентуры – это не только конкурентное преимущество, но также и польза стране: экспорт без вывоза каких-либо ресурсов и чистый приток денег из-за границы.

 

Я очень уважаю Эндрю Ивани, без которого моя карьера сложилась бы иначе, как и карьера многих выходцев аэростаровской школы. Думаю, что количество людей, выросших под его руководством и их роль в сегодняшней жизни гостиничного бизнеса страны доказывают, что это был настоящий профессионал. Но Ваше замечание о «ссылке» - чистая правда, свидетельствующая о том, что и Вы являетесь человеком «старой гвардии».В Аэростаре и других отелях 90-х годов, работавших под иностранным менеджментом, поработали сотни проходимцев, не нашедших себя на западе. Ну что же, для нас это было неплохим поводом поверить в себя, понять, что мы ничуть не хуже их, а ещё мы провели много весёлых ночей в барах... Не стоит забывать, что в те годы к нам не очень-то рвались работать: дикая нищая страна с криминальным беспределом привлекала соответствующих персонажей.

 

3. Очень люблю концепию W Hotels, хочу поработать над проектом создания отеля. Как это сделать?

Спасибо!

 

Анатолий Кондратенко:

 

W – очень популярный бренд и его выход в 1998 году был очень своевременным и удачным. Другие операторы довольно поздно осознали этот успех и лишь десятилетие спустя вышли на рынок с похожими life style продуктами. Потенциальный инвестор в такой отель должен понимать, что будет создаваться некая модная вещица в стиле Wow! Отсюда более высокие затраты на архитектуру, дизайн, технические новинки. И как любая модная вещь Ваш отель может выйти из моды. Нужно очень тщательно обдумать, как сделать такой отель одновременно трендовым и долгоиграющим (коммерчески  целесообразным). Говоря о России и СНГ, мы видим W пока лишь в Москве (можно и не один), Питере (открытие в 2010 году), Киеве и Алматы. Местоположение должно быть таким, чтобы рядом перемещались массы людей в течение всего дня, номера – от 32 кв.м, signature ресторан и бар и просторный спа центр – обязательные атрибуты.

 

Бугровский Евгений 

Добрый день, Анатолий! По роду деятельности пришлось поработать со многими Профессионалами гостиничного бизнеса, выходцами из отеля Аэростар - действительно достойные люди, которые многого достигли в карьере. Некоторые странички из истории работы этого отеля даже попали в современную литературу о гостиничном бизнесе. А какой отпечаток на Вас оставила работа в Аэростаре?

 

Анатолий Кондратенко:

 

Евгений, вопрос в самую душу...

Я буду благодарен, если пришлёте ссылки на книги, где упоминается Аэростар.

Когда я работал в этом отеле, я часто говорил, что мои друзья делятся на 3 категории: те, которые работали в Аэростаре, те, которые работают в Аэростаре и те, которые будут работать в Аэростаре. Надо признать, что не все мои друзья успели поработать там...

Этот отель (он открылся раньше Славянской в редакции Radisson) был для многих первым  контактом не только с иностранным менеджментом, но и с гостиничным бизнесом в его «правильном» понимании. Большинство людей попали туда случайно, но тот факт, что многие из них остались в этом бизнесе и преуспели в нём говорит о том, что атмосфера была очень правильной и не отпугнула людей от сервис-индустрии. Мы все до сих пор общаемся, время от времени проходят довольно массовые встречи и есть некое ощущение принадлежности к клубу. Если кто-то мне скажет, что поработал в Аэростаре, то у меня сразу почему-то появляется симпатия, и надо совершить некое усилие над собой, чтобы объективно оценить человека. Вот такой отпечаток.

 

В настоящее время, бытует мнение, что попасть в гостиницу с иностранным менеджментом на высокую позицию практически невозможно. На должность управляющего как правило назначается экспат, образование как минимум требуется профильное и как максимум "Швейцарское". Так ли это? Существует ли в иностранных управляющих компаниях предубеждение относительно управляющих из Российских отелей, современной закалки?

 

Анатолий Кондратенко:

 

И снова вопрос в точку.

Есть много высоких позиций в гостиницах с иностранным менеджментом, на которые при наличии достаточной квалификации и позитивного отношения к жизни можно попасть. Однако есть и такие, с которыми работает приведённый Вами механизм. Я лично неоднократно сталкивался с эффектом «стеклянного потолка» (когда якобы возможности равны, и все видят цель, однако, некоторые категории работников этой цели достигнуть не могут). Это касается прежде всего таких позиций как Директор F&B (комбинат питания), Executive Chef (шеф-повар), генеральный менеджер, не говоря уже о позициях регионального уровня. Один мой хороший друг (англичанин) как-то заметил: "Анатолий, компания, на которую мы с тобой работаем, на сегодняшний день не готова к тому, чтобы русский стал генеральным менеджером, в первую очередь из-за менталитета людей, сидящих в головном офисе за океаном (или в Европе), которые принимают решения о выборе кандидатов". Кстати, такое же предубеждение существует в некоторых компаниях и по признаку пола. Мне кажется, что проблема для российских специалистов перестанет существовать, когда в головных офисах операторов будет преобладать новое мышление, то есть уйдут на пенсию люди со старым менталитетом периода холодной войны.

 

Я некоторое время назад прошел карьеру в Российской гостиничной управляющей компании от заместителя директора отеля до регионального директора, есть устойчивое желание поработать в отеле с иностранным менеджментом. Понятно, что иногда один проект больше и сложнее нескольких небольших отелей. На какую позицию можно расчитывать в гостинице с иностранным менеджментом? И вообще возможен ли переход без значительных "потерь"?

 

Анатолий Кондратенко:

 

Переход, конечно же возможен. По поводу потерь вопрос очень индивидуальный, всё зависит от того, с какого уровня у Вас начинаются потери. В гостиничных сетях платят не слишком много в виду того, что сам бизнес есть labor intensive. По этой же причине в отелях нет свободных замов, все должности привязаны к конкретным задачам. Если Вы придёте работать на позицию, например, директора номерного фонда (а в Вашем случае, мне кажется, это один из вариантов), то в сети на аналогичной позиции будут работать ещё сотни людей по всему миру, а операторы стараются не создавать прецедентов по уровню зарплаты на аналогичных должностях, поэтому уровень Вашей компенсации будет детерминирован некой стандартной вилкой. Исключения, конечно же возможны, но скорее всего не для новичков.

 

Колесник Михаил 

Анатолий, добрый день!

Насколько эффективно, на ваш взгляд, развиваются отношения с российскими собственниками по франчайзингу западных брэндов, в т.ч. Sheraton в Москве? Каковы перспективы у гостиничного франчайзинга в России?

 

Анатолий Кондратенко:

 

Михаил, отношения с собственниками на сегодняшний день очень хорошие: как в Шератоне, так и в Национале. Однако история этих отношений знает и более сложные времена. Думаю, что главное для обеих сторон – доказать, что они действуют на благо общему делу и совместные усилия приводят к желаемому результату, а противоречия – к результату обратному. Так как сегодня многие операторы неохотно продвигают договоры фрашизы, мы рады тому, что у нас уже долго (Шератон – чуть более двух, а Националь – более 10 лет) работают на этой основе два таких заметных отеля в России. Найти подобных партнёров в России и СНГ пока сложно: есть группы людей, способных управлять отелями самостоятельно, но у которых нет средств построить гостиницы, есть люди со средствами, но которые не имеют ни понятия о том как управлять отелями, ни желания этим заниматься. Я думаю, что операторы понемногу, зачастую методом проб, риска и ошибок, будут заключать всё больше таких договоров. Таким образом будет накапливаться армия профессиональных управленцев отелями и у нас в странах.

 

Насколько сложно было совместить традиции и особенности "Националя" со стандартами Le Meridien?

 

Анатолий Кондратенко:

 

Это было не очень сложно, так как Националь и бренд Le Royale Meridien (высшая категория в Le Meridien) хорошо подходили друг другу, к тому же в Национале, как и во всей эпохе столетней давности, когда отель начал свою работу, есть много французского. Однако со времени приобретения Старвудом компании Le Meridien, стандарты этого бренда претерпели изменения и стало сложно совмещать их уже в настоящее время. Может прозвучать странно, но к счастью, Националь более известен именно как Националь и не так уж много людей знает, что он работает под брендом Le Meridien. А будущее Le Meridien – это что-то ультрасовременное, технологичное, с контрастными цветовыми решениями. Согласитесь, никак не Националь...

 

Планируете ли вы в дальнейшем активно идти по пути франчайзинга в регионы РФ?

 

Анатолий Кондратенко:

 

На сегодняшний день основной продукт, предлагаемый нами на рынках СНГ – управление, поэтому активно развивать франчайзинг мы не будем. Однако и отказываться от этой формы сотрудничества не намерены. Если мы почувствуем, что собственник имеет достаточно опыта управления гостиницей самостоятельно, то с удовольствием обсудим условия предоставления лицензии на один из наших брендов. Также для гостиничного франчайзинга в России сегодня есть «палочка-выручалочка» - это компания Интерстейт, с которой мы довольно успешно сотрудничаем в Штатах и по миру. Если собственник не уверен, что сможет самостоятельно управлять отелем, мы можем предоставить бренд и привлечь Интерстейт к переговорам об управлении, если им это будет интересно.

 

Придёт ли в Россию и СНГ брэнд aloft, который уже активно развивается в Азии?

Спасибо

 

Анатолий Кондратенко:

 

Обязательно придёт. Мы ведём переговоры с несколькими инвесторами по поводу создания нескольких отелей aloft. Бренд очень интересный, навеянный W, предназначен для молодого путешественника и напичкан технологиями, необходимыми ему в отрыве от своего рабочего стола. Особенность состоит в том, что мы вместе с брендом предлагаем собственнику проект «под ключ», включая списки необходимого оборудования и инвентаря, отель должен обходиться значительно дешевле в возведении и эксплуатации, чем это принято, так как он очень логично построен (поэтажные планы можно найти на www.starwoodhotels.com). Проблема для России и Европы состояла в том, что бренд был создан исключительно для американского рынка: размер номера для категории 3+ был очень большой, комбинат питания отсутствовал как класс (вместо него предусматривались автоматы по продаже донатсов, треугольных сэндвичей и кофе в бумажных стаканчиках), бренд давался только по франшизе. Наш Европейский офис проделал большую работу и мы смогли утвердить новый стандарт для Европы – меньший размер номера, небольшой ресторанчик для завтрака со стеклянной посудой и возможность управления aloftами. В Брюсселе в нашем головном офисе создана mockup room, которую могут пощупать те, кто туда доберётся. Я думаю, aloft сработает в России и СНГ, где не хватает именно простых, но современных, стильных и качественных отелей.

 

Александров Денис 

Анатолий, здравствуйте!

Очень рад, что Фронтдеск предоставил возможность пообщаться с топ менеджментом международного оператора. У меня к Вам несколько вопросов:

 

1.Бренд Sheraton чаще всего влияет на выбор отеля именно иностранными гостями, которым он известен дольше чем нашим соотечественникам. Какие меры Вы предпринимаете чтобы завоевать отечественного гостя? Какими путями формируется лояльность бренду российских клиентов? Как Вы дифференциируете себя по отношению к основным конкурентам - сетевикам?

 

Анатолий Кондратенко:

 

Денис, я считаю, что бренд Шератон не менее известен и популярен среди наших соотечественников, я бы даже рискнул сказать, что такие слова, как Шератон и Хилтон являются практически абсолютными синонимами слова «отель». Немногие бренды могут претендовать на то же самое в русскоговорящем мире. Иностранные гости знакомы с бόльшим количеством брендов, поэтому они будут со знанием дела рассматривать Рамаду, Раффлс и Голден Тулип, так же как Шератон и Ле Меридьен, в то время как для наших людей знакомыми в этом списке в первую очередь будут два последних бренда. Для работы с отечественной клиентурой у нас в Москве работает офис всемирных продаж в количестве 3 человек, который проводит ознакомительные мероприятия по всей территории СНГ, плотно работает с «выездными» турагентствами. Помимо этого наша программа лояльности Starwood Preferred Guest считается одной из самых удачных и из года в год получает награды специализированных организаций.

 

Отвечая на последнюю часть Вашего вопроса, я рискую разозлить как наших конкурентов, так и своё руководство, поэтому постараюсь дипломатично ответить на вопрос исходя из своего личного опыта. Старвуд обладает наибольшим (пока?) количеством брендов - 9, но не смотря на это я начинаю чувствовать дискомфорт, когда собственники заводят разговор о категории 3 звезды, думаю, некоторые из операторов на моем месте чувствовали бы себя достаточно комфортно. В целом я могу твёрдо заявить, что Starwood – одна из самых инновационных сетей в мире, очень многое из того, что на сегодня является нормой управления гостиницами, родилось именно в её недрах, из последнего, помимо изобретения бренда W, назову свои любимые«постельные» войны, развязанные брендом Westin в 1995 году, когда учёными института сна специально для Westin была разработана кровать, названная Heavenly Bed. Впоследствии подобные кровати были созданы и для других брендов Starwood, и конечно другие сети не остались в стороне от этого кроватного побоища. Ещё немного сравнительных тезисов я изложил ниже, отвечая на вопрос Дмитрия Иванова.

 

2. Каким образом проводится аудит сервиса в брендах Starwood? Какие методы поощрений/взысканий используются для тех кто соответствует / не соответствует принятым стандартам?

 

Анатолий Кондратенко:

 

В управляемых нами отелях аудит как таковой не проводится, контроль за соблюдением стандартов проводится постоянно самой командой менеджеров на объекте, большинство из которых имеет богатый опыт работы в отелях аналогичного бренда по всему миру, проходит постоянное повышение квалификации, обязательное и централизованно организуемое компанией Старвуд. В отели, с которыми заключены договоры франшизы, периодически наведываются люди из операционного офиса. Также, постоянно идёт подсчёт индекса удовлетворенности гостя (Guest Satisfaction Index), что тоже даёт неплохую оценку. Наказаний или поощрений за соответствие / несоответствие стандартам не существует. Типовым договором несоответствие стандартам в течение некоторого времени и нежелание им соответствовать расценивается как дефолт со стороны собственника и мы имеем право снять вывеску с такого отеля. Цена бренда слишком высока.

 

3. Какие каналы Вы используете для продажи номеров? Насколько мне известно, существует внутренняя система бронирования отелей Sheraton - Galaxy? Это собственная разработка или Вы привлекали стороннего вендора?

 

Анатолий Кондратенко:

 

Для продаж мы используем все системы Глобальной Системы Распределения (Global Distribution System), такие как например Galileo и SABRE. Система Galaxy – сторонний продукт, он не покрывает всю сеть Старвуд (в частности – не все Шератоны) и находится в процессе постоянной доработки под постоянно меняющиеся реалии гостиничной жизни планеты. Также с недавних пор мы используем другой продукт сторонней разработки – Valhalla.

 

4. Каковы нюансы работы с западным топ-менеджментом, есть ли решения и идеи, которые приходится "продавливать" в силу специфичности российского рынка? Насколько жестко регламентирована Ваша работа "сверху", учитывая Вашу должность Вам, вероятно, приходится убеждать в целесообразности принятия инновационных решений? Насколько консервативен в этом отношении Starwood?

Большое спасибо!

 

Анатолий Кондратенко:

 

Денис, основной нюанс работы с западниками – среди них крайне мало таких, которые действуют авторитарно, больше практикуются действия командой, особенно в крупных международных компаниях, которые, в сущности, работают как хорошо отлаженные машины по выкачиванию денег с рынка. Человеческая природа богата, но она имеет конечное количество основных внешних проявлений. Основная масса таких проявлений (для гостиницы – это пожелания гостей, сотрудников, собственников) хорошо изучена западной гостиничной индустрией и принята в расчет основными игроками при составлении так называемых стандартов. Практически на любую мелочь можно найти инструкцию. С культурными различиями глобальные операторы сталкиваются довольно часто и научились подстраиваться под местные особенности, например на многих рынках (самое интересное, что не на всех) должен быть сделан перевод на местный язык огромного количества документов и инструкций – это трудоемко, но это правила игры и никто не будет их нарушать. Особенностей российского рынка не так много, как может показаться на первый взгляд. Из своего опыта могу привести лишь несколько примеров, когда мы встретили непонимание со стороны наших коллег из-за западных рубежей, но довольно быстро смогли всё объяснить: (а) количество охранников, необходимое для работы отеля в любой стране СНГ – по 30 человек на отель среднего размера – с коммерческой точки зрения не сразу бросается в глаза смысл этих затрат, (б) валютный контроль – невозможность оплатить элементарные, зачастую копеечные счета за границу без составления фиктивных и бессмысленных бумаг (Россия, Украина, Казахстан), (в) наличие в штате обязательных с точки зрения закона (или отдельных его представителей) и бесполезных по сути позиций (технолог по приготовлению блюд, инженер по технике безопасности и т.п.).

 

Инновационные решения проталкивать не приходится, если найдено что-то, что имеет смысл и делает нашу работу эффективней, компания довольно охотно принимает нововведения. Некоторые вещи приходится согласовывать на самом верху, но если ты хорошо сделал домашнее задание и готов ответить на любой неожиданный вопрос, то согласовать можно любую здравую идею. Есть, однако, рамки, за которые мы выйти не можем, поэтому я бы сказал, что Старвуд – компания консервативная. Не в плане инноваций в пользу гостей и повышения конкурентного преимущества как описано выше, а в плане осторожности в действиях. В первую очередь это связано с тем, что Старвуд является публичной компанией США и мы подчиняемся законам, нарушение которых карается довольно строго. Например, когда около 10 лет назад собственником Шератон Невский Палас стала ливийская компания, с Ливией у США на тот момент было эмбарго, мы вынуждены были немедленно прекратить договор на управление гостиницей. Наша собственная позиция так же такова, что мы предпочтём потерять одну сделку, если такая сделка может навредить репутации компании в перспективе.

 

Иванов Дмитрий 

Здравствуйте, Анатолий. Спасибо, что смогли уделить время и ответить за вопросы страждущих с сайта и мои, в частности. Теперь собственно к вопросам.

 

1. Среди широкого разнообразия брендов Starwood есть два, на мой взгляд, весьма и весьма схожих – St. Regis и Westin. Хотелось бы узнать, как Вы их разделяете? В чем их отличие, если таковое имеется? Естественно, я понимаю, что, например, в том же Westin гость может «отведать» Heavenly Bed and Bath, однако хотелось бы понять, есть ли более серьезные отличия в брендах как с точки зрения позиционирования для клиентов, так и в головах самих сотрудников Starwood. В поисках ответа дошел даже до отчета 10К Вашей компании, но это не помогло. Надеюсь, Вы сможете прояснить разницу.

 

Анатолий Кондратенко:

 

Дмитрий, на самом деле St. Regis и Westin –представители разных категорий отелей.St. Regis – классический представитель категории люкс (luxury), их на сегодняшний день в мире всего 32, не считая довольно большого списка отелей в стадии строительства или реконструкции. Мы не тиражируем  этот бренд и готовы обсуждать лишь самые лучшие площадки в ограниченном количестве мест на планете. Разумеется, и Москва, и Петербург в этот список входят. Это типичный дорогой классический отель с тяжёлой, исторической обстановкой, размером номера от 47 кв.м, большой ванной комнатой от 10 кв.м и кроватью не хуже, чем Heavenly Bed. Сам я конечно больше люблю Westin, который относится к категории upscale (upper upscale как максимум) и требует гораздо меньше затрат приего возведении (да и при последующем проживании), размер номера – от 35 кв.м. Westin – любимая дочка Старвуд, поэтому эти отели (в мире их более 150) всегда расположены в самых выгодных местах и поддерживаются в очень хорошем состоянии, обстановка часто совсем не классическая и за историческим фасадом могут скрываться самые современные интерьеры из дерева и металла. Westin старается быть в единении с природой (общественные помещения наполняются растениями, разработаны специальные запахи), а обязанностью генерального менеджера является каждый день встречаться с гостями и развлекать их разными играми и историями, которые разрабатываются бренд-командой Westin для всех отелей в мире. Может быть поэтому Вам показалось, что Westin так же крут, как St. Regis?

 

2. element by Westin… 4 отеля открылись… около 20 готовится к открытию. Анатолий, расскажите, пожалуйста, подробнее о бренде. Для чего он создавался? Данный вид отелей – это лишь расширение спектра предлагаемых услуг и вариантов или есть готовая целевая группа, которая нуждается в отелях данного вида? Все отели element пока открываются за океаном, единственное исключение - Дубай и отель  element Abu Dhabi. С чем связано отсутствие даже планируемых к открытию отелей в Европе и Азии? Пока нет спроса, высок риск выхода на рынок, хочется обкатать идею на родной американской земле?

 

Анатолий Кондратенко:

 

Element, как и aloft, был создан не так давно и тоже исключительно для американского рынка. Element тоже имеет типовой проект, что позволит сократить расходы на его строительство, однако предназначен для длительного проживания (extended stay hotel), номера предусматривают небольшие кухни и рабочие зоны. Лишь недавно, когда мы поняли, что на такие отели будет спрос и в Европе, было принято решение развивать этот бренд и за пределами США. Поэтому насколько я знаю на сегодняшний день не подписано ни одного контракта на управление отелями под этим брендом в Европе и СНГ. Однако переговоры на ранней стадии имеют место, в том числе и на территории нашей великой бывшей Родины СССР.

 

3. Вам довелось поработать и в Hyatt, и в Starwood. Понятно, что выяснять, кто хуже и/или лучше было бы некорректно, однако хотелось бы узнать все же, что нравится/не нравится в каждой из сетей. В чем, на Ваш взгляд, отличия в работе между данными представителями сетевого отельного бизнеса.

 

Анатолий Кондратенко:

 

Когда я работал в Хаятте и мы обсуждали с собственниками условия договоров на управление, я даже не задумывался о том, какие преимущества в скорости принятия решений даёт непубличность компании. Работая теперь на публичную компанию, я начал очень хорошо понимать разницу и стараюсь быть предельно аккуратным, давая обещания по срокам и выбирая потенциальных партнёров. В целом будучи непубличным Хаятт – более домашняя компания, где все на коротке и все друг друга знают, работать очень приятно, однако теперь у меня есть ощущение, что в таких монстрах как Старвуд человеку легче развить свою карьеру: больше движения среди сотрудников, больше национальностей, меньше личных предубеждений, меньше эффект «стеклянного потолка», о котором мы говорили выше.

 

И Хаятт, и Старвуд стараются держаться в категориях высокой звёздности, в этом они очень схожи. Для непосвященных наверное будет интересно узнать, что делается это нетолько ради защиты собственного имиджа, но и в интересах владельцев – отели низких ценовых категорий генерируют меньшие доходы (даже не смотря на более высокую занятость номеров) и абсолютная величина таких доходов не всегда способна выдержать нагрузку расходов на оператора. Оба оператора довольно хорошо разделяют свои близкие по уровню бренды внутри сети, однако разобраться, к какой категории относятся Park Hyatt, Hyatt Regency, Grand Hyatt, Hyatt Place (и все – 5 звёзд) намного сложнее, чем в случае Старвуд, когда каждый бренд работает как бы как отдельная сеть. Хотя наверное при выходе на рынок, как на этих страницах ранее написал Марсель Измайлов, иметь одно слово в названии более эффективно для последующей узнаваемости. Кстати, именно с целью понимания клиентами что есть что 15 лет назад Старвуд поменял Sheraton Inn на Four Points by Sheraton, что было очень позитивно воспринято клиентами.

 

В целом же я хочу немного повториться и ещё раз сказать, что все основные игроки в гостиничном управлении (особенно американские) работают приблизительно по одной и той же схеме (как и автомобили, такие разные, состоят из практически идентичных узлов и агрегатов) и читая внутренние документы разных операторов ловишь себя на вопросе: кто у кого всё это списал?

 

4. Какой бренд среди всех имеющихся в портфеле Starwood, на Ваш взгляд, наиболее известный и популярный? Sheraton или ..?

 

Анатолий Кондратенко:

 

Есть много фанатов W, Westin – любимая дочка, я уверен, что aloft будет очень популярен, когда мы откроем несколько таких отелей в нашей стране, однако факт остается фактом: из 1000 отелей Старвуд более 400 приходится на Sheraton, ещё около 170 – на Four Points (помните - бывший Sheraton Inn). Не стоит удивляться, что Шератон – это тот самый главный бренд. Я встречаю много людей, которые мечтают именно о Шератоне – не пожить в номере, а владеть собственным отелем, конечно. На то есть и экономические причины: оба бренда, упомянутые здесь, очень пластичны с точки зрения свободы действий при выборе концепции и внутреннего дизайна (есть лишь ряд обязательных элементов). И хотя мы заявляем 5 звёзд для Шератона и 4 звезды для Four Points, на практике есть большие смещения в разные стороны от этой градации. С другими нашими брендами это происходит гораздо реже.

 

И, как всегда, серия банальных вопросов, ответы на которые, тем не менее, мне всегда интересно услышать. Планы на будущее Starwood в пределах России и СНГ? Каким Вы видите «звездный лес» через год? Через 5 лет? Каким и где Вы хотели бы видеть себя через тот же год-два и через лет 5.

Заранее благодарю за подробные по возможности ответы.

 

Анатолий Кондратенко:

 

Через год Вы не увидите «звёздного леса» по соседству. Подписываемые ныне договоры предусматривают открытие новых отелей в 2012 году. У нас есть довольно активный план по развитию своей сети в СНГ, но мы не торопимся и, веря в потенциал региона, тщательно выбираем площадки и будущих партнёров. Думаю, что если наши планы будут выполнены, через пять лет мы будем хорошо представлены в России и СНГ и местное население будет хорошо себе представлять, что такое правильный Ле Меридьен и новый Шератон. Сам лично я бы очень хотел подписать несколько значимых для Старвуда сделок и получить признание в мире девелопмента, я ведь не так давно в этой сфере.

 

Спасибо всем большое за интересные вопросы, чтобы ответить на некоторые из них мне даже пришлось обратиться к коллегам, так как выяснилось, что я не владею информацией в достаточном объёме. Буду рад продолжить общение в будущем, Frontdesk.ru даст Вам мои координаты.

Всем удачи!

Теги: 


Добавить комментарий

АВТОРИЗУЙТЕСЬ, чтобы можно было оставлять комментарии.
Орфографическая ошибка в тексте:
Чтобы сообщить об ошибке автору, нажмите кнопку "Отправить сообщение об ошибке". Вы также можете отправить свой комментарий.