Даррен Дарвин: "Лучший способ понять конкурентов провести вечер в их отеле"

По мнению одного из лучших генеральных менеджеров международной сети отелей Holiday Inn Даррена Дарвина, в ближайшие несколько лет на рынке гостиничных услуг российских городов-миллионников будут лидировать четырехзвездочные отели емкостью около 200 номеров. Г-н Дарвин рассказал о прин­ципах запуска и управления гостиницей, которые помогали ему вывести отели Holiday Inn в лидеры местного рынка по всему миру.

Даррен Дарвин пользуется репутацией одного из лучших генеральных менеджеров сети отелей Holiday Inn. Именно ему руковод­ство Intercontinental Hotels Group доверило запуск первого пятизвездочного Holiday Inn в Европе в 2006 г. Именно ему предложили заново открывать Holiday Inn London Brent-Cross. Именно ему поручили ребрендинг Holiday Inn Liverpool и обновление Holiday Inn Birmingham стоимостью $1 млн. Он перестроил, модернизировал и расширил позиционирование гостиницы Holiday Inn в Дублине, значительно увеличил рыночную долю Almond Village Resort на Барбадосе. Большинство вверенных г-ну­ Дарвину отелей выходило под его управлением в число лидеров рынка за 1-2 года.

Почему нельзя безоговорочно доверять маркетинговым исследованиям конкурентов

Шесть месяцев назад Даррен Дарвин переехал работать на Южный Урал – принял предложение руководства Holiday Inn запускать первый международный отель сети в Челябинске.

Вы запускали отель в Софии, сейчас предстоит открыть Holiday Inn в Челябинске. Если условно разделить управление проектом на несколько блоков (брендинг и продвижение, кадры и производство, технологии и финансы), как среди них следует расставлять приоритеты при запуске отеля?

– Все аспекты важны. Брендинг – это кто мы есть. Наши гости знают, что Holiday Inn – это как McDonalds. То есть они заранее понимают, какие услуги у нас получат. И поэтому приезжают именно к нам. Персонал очень важен, потому что у отеля есть только один шанс произвести на гостя хорошее впечатление. Технологии и финансы не менее значимы.

Какие ошибки чаще всего встречаются при запуске отеля?

– Самодовольство. Когда персонал после обучения думает, что знает абсолютно все и поэтому с легкостью справится со своей работой. А так не бывает, потому что в гостиничном бизнесе мы работаем с людьми. Секрет прост: постоянно контролируйте и тренируйте персонал точно так же, как и до открытия отеля. Никогда не нужно расслабляться.

Какую цель перед вами поставил работодатель в Челябинске? Какую рыночную долю вы должны занять?

– О рыночной доле речи не шло. Акцент поставлен на бюджет. Собственники поставили задачу вывести отель на неплохой уровень окупаемости в первый год работы. И поскольку экономика развивается, совсем необязательно, что для этого нам придется переманивать постояльцев из других отелей. За рыночную долю мы не боимся, мы ее займем.

Челябинск не курорт. В отличие от Барбадоса и Софии здесь нет большого количества туристов. Большинство постояльцев – это бизнесмены, которые планируют свои поездки таким образом, чтобы не попадать в гостиницу на выходные или летом. В результате в это время отели стоят незаполненными.

Как вы планируете решать проблему "низкого сезона"?

– София тоже не туристический город. Это один из самых больших бизнес-парков в Восточной Европе. В округе Holiday Inn Sofia было расположено около 200 офисов различных компаний. 95% моего бизнеса в том отеле формировали бизнес-постояльцы из Франции, Германии и Австрии. Туристов было очень мало. Так что за последние 20 лет, за исключением Дублина и Барбадоса, я управлял бизнес-отелями, очень похожими на тот, который открывается в Челябинске.

Проблему "низкого сезона" я обыкновенно решаю с помощью тактиче­ских рекламных кампаний. Во-первых, мы будем искать туристов. Организуем для них специальные туры из отеля на близлежащие озера Челябинской области и обратно. Во-вторых, будем продвигать услуги нашего спа-центра. В-третьих, задействуем спортивные ассоциации – будем размещать у себя спортсменов. Да и бизнес-постояльцы на самом деле летом в Челябинске тоже присутствуют, потому что в городе есть долгосрочные деловые проекты. Их мы попробуем привлекать, используя наши международные ресурсы. Всего, что мы будем делать в провальные сезоны, я вам не расскажу. Но, как и в любом бизнесе, мы не можем быть загружены полностью круглый год. Поэтому бюджет мы со­вместно с собственниками будем пересматривать каждые три месяца.

Поселитесь в отеле у конкурентов

Всякий раз, приезжая на новое место, г-н Дарвин начинал с собственноручного исследования рынка. Он убежден, что отдавать изучение рынка на сторону нельзя. Аналитика сторонних экспертов годится только для того, чтобы получить общее представление о тенденциях гостиничного бизнеса. Для того чтобы узнать рынок в мельчайших подробностях, топ-менеджер должен "выйти в поле" сам.

В Софии вы не только запустили первый европейский пятизвездочный Holiday Inn, но и достигли рентабельности в 34%. Что вы для этого делали?

– В Софии, как и во всех остальных городах, я начал с того, что создал план своих действий и описал результат, которого хочу достичь. Первым пунктом в плане я поставил изучение рынка, конкурентов, уровня потенциальных работников. А далее я сосредоточился на обучении персонала.

Как получить представление о рынке и конкурентах наилучшим образом?

– Лучший способ понять конкурентов – это сходить в их отель, провести там вечер, попробовать ужин и завтрак, осмотреться, изучить их клиентов. Затем следует посмотреть в Интернете историю их компании и гостиницы, финансовые показатели. С помощью этих данных можно понять преимущества и недостатки, свои и конкурентов. Я проделывал эту операцию с каждым из моих соперников в каждом городе, в котором работал. Я лично и многие из моих менеджеров пожили в челябинских отелях, оценили все их услуги.

Вы посмотрели наши отели, посоветовались с собственниками. Ваше мнение: насколько сильна конкуренция на челябинском гостиничном рынке?

– Конкуренция не очень сильная. Важно помнить, что мы не нацелены конкурировать с теми небольшими отелями, которые есть в городе. Наша цель – соревноваться с себе подобными. В Holiday Inn работает система отслеживания уровня удовлетворения гостей. По ней мы соперничаем с Holiday Inn Paris, Holiday Inn Rome и другими отелями сети по всему миру. Я верю, что мы сможем заселить 54 номера, а если бы у меня было 200 номеров, то я бы мог заселить 160-170. Такую уверенность мне внушает рост гостиничного рынка. Сейчас в Челябинске, как и во многих других российских городах, активно развиваются международные и московские компании – отели заполнены на 60-70%. Значит, часть клиентов мы запросто можем взять себе.

Можете обрисовать черты типичного отеля, который может лидировать на рынке такого российского города, как Челябинск?

– Пятизвездочные отели в таких городах успешно работать не могут. По моему мнению, им самое место в столицах и на международных курортах. 300-400 номеров для такого города, как Челябинск, – это тоже очень много. Поэтому, скорее всего, лидерами будут четырехзвездочные отели емкостью около 200 номеров с превосходным уровнем сервиса, комфортабельные, удачно расположенные, с конференц-залом, спа-центром и отличной кухней.

Насколько будет востребовано бронирование отелей через Интернет и новые сетевые сервисы по организации индивидуальных путешествий?

– У международных отелей есть система интернет-бронирования по всему миру. Во многом получить клиентов помогает именно она. Это уникальное конкурентное преимущество, которого нет ни у одного местного отеля. Например, в 2005 г., для того чтобы забронировать отель, Интернет использовало 875 миллионов человек. А к 2010 г. это число будет равно 1,4 миллиарда!

Цените положительный настрой соискателя, а не его опыт работы

Изучив сильные и слабые стороны конкурентов, Даррен Дарвин обычно принимается за обучение персонала. Г-н­ Дарвин считает, что "люди – это двигатель, благодаря которому гостиничная индустрия работает".

Как вы отбираете своих будущих сотрудников?

– Обычно я не обращаю внимания на уровень навыков и опыт работы соискателей. Все, что я от них хочу, – это положительный настрой, хорошее отно