Станислав Кондов: один день из жизни генерального менеджера

Фев 21, 2020 | 4224 просмотра |

Станислав Кондов: один день из жизни генерального менеджера

Лайфхаки ежедневной работы для руководителей отелей от Станислава Кондова, генерального менеджера отеля Radisson Collection Hotel, Moscow, подслушанные на HBF 2019

Станислав Кондов получил назначение на пост генерального менеджера «Radisson Collection Hotel, Moscow» в 2018 году, сменив на этой ответственной должности Штефана Кюра. Назначение пришлось на «острый» период перед Чемпионатом Мира. Взять на себя руководство знаменитым отелем в России, в Москве, да к тому же в столь ответственный момент было непросто даже маститому отельеру с опытом работы на разных континентах.

В этой статье мы приводим небольшие секреты работы «на каждый день» из практики Станислава Кондова, которыми он любезно поделился со слушателями форума HBF-2019.

- Станислав, каковы были ощущения, когда вы только пришли в отель?

- Очень волнующие. Вернее, близкие тому, как будто с размаху в холодную воду бросили. Представьте, что вы не просто в России, и вам доверили не просто Radisson. У вас чемпионат мира на носу, а главная штаб-квартира FIFA – ваш отель. За вами не просто будут внимательно следить - вас будут рассматривать под лупой.

К счастью, я попал в крупную гостиницу с огромным числом сотрудников, где очень многие процессы были уже прекрасно отлажены. Поэтому у меня была возможность больше заниматься гостями. Хотя, конечно, не менее важной задачей было поддерживать имеющийся на тот момент уровень сервиса и еще улучшать его. При том что на тебя пристально смотрят не только гости, но и сотрудники разных департаментов. Так что для меня это было своего рода «крещением».

- Расскажите, как проходит ваш «обычный рабочий день генерального менеджера»?

- Первым делом смотрю почту. К девяти утра уже нужно понимать изменения со вчерашнего дня. После ночного аудита поступает очень много репортов, отчетов и т.д. Мне важно быть в курсе загрузки отелей, актуальных тарифов. Если были какие-то комментарии от гостей, от руководителей департаментов – им тоже нужно уделить внимание. Это важно, и этой информацией я должен располагать к ежеутреннему собранию в 10.30.

Обязателен обход всех ключевых «точек»: ресепшн и т.д. - каждый день. Потому что есть люди, которые живут у нас подолгу. И при таком обходе ты в любом случае увидишь их или на завтраке, или в лобби, или в лифте. Когда гость видит, что ты здороваешься с ним – причем по имени, хотя гостиница очень большая, и проживающих действительно много – когда подходишь поговорить, тогда они совсем по-другому начинают относиться к гостинице. Чувствуют эксклюзивное отношение, видят, что в этом отеле руководство действительно заботится о клиентах. И может обеспечить им совершенно особый прием. Поэтому стараюсь ежедневно общаться с как можно большим количеством людей.

 - Вы упомянули обход ключевых "точек". Каких конкретно?

- Ресепшн, ресторан в период завтраков, лобби, конференц-залы, конгресс-парк. После этого – утреннее собрание, затем – назначенные с предыдущих дней или с прошлой недели встречи: с поставщиками, с потенциальными партнерами – компаниями, которые хотят работать с нами. Это занимает еще два-три часа. Отдельно есть рабочие процессы, которым нужно уделять определенное время каждую неделю или месяц. Например, поговорить с собственниками насчет необходимых инвестиций, представить детально некие проекты, чтобы их утвердить.

«Существует четыре статуса семейной жизни: «женат», «не женат», «все сложно» и «я работаю в отеле».

Ну и параллельно – работа с гостями. Если у нашего клиента возникли какие-то сложности – сотрудники знают: у меня телефон включен всегда, в режиме 24/7. И если есть сомнения или возникло недоразумение, лучше позвонить и спросить, чем ждать, пока ситуация превратится в проблему. Я живу очень близко от гостиницы, поэтому могу подойти в любой момент, и всегда готов что-то решить незамедлительно.

- Но все же во сколько заканчивается ваш рабочий день?

- В семь-восемь вечера. Иногда, когда проходят важные мероприятия, - в 10-11. Меня иногда спрашивают, почему я не женат. Нередко отвечаю по типу статуса в соцсетях, что есть четыре варианта: «женат»,  «не женат», «все сложно» и «я работаю в отеле». Так вот: я работаю в отеле. Поэтому женат на работе.

«Когда ты хочешь развиваться, то ты сам забираешь себе насколько возможно больше работы, потому что именно так ты учишься»

- Вы начинали работать в Hilton, в 2009-м пришли в Rezidor, а теперь уже 10 лет в Radisson. Как оцениваете свой карьерный путь? И как вообще можно стать генеральным менеджером?

- Не спрашивайте, я не знаю ответа. Этот путь изначально не был в моих планах: я – финансист, бухгалтер, и начинал именно с финансового департамента в Hilton. Потом мне предоставили возможность готовить к открытию отделение на Сейшелах, помогая по операционной части. Тогда и появилось желание «идти» в операционный отдел. На самом деле, когда ты хочешь развиваться, то ты сам забираешь себе насколько возможно больше работы. Потому что именно так ты учишься. И если возникает проблема – нужно стараться решить ее самостоятельно, это и есть "основа".

Так что когда я пришел в Rezidor и позже в Radisson, у меня уже был солидный разноплановый опыт. В том числе опыт управления крупным рестораном в Йоханесбурге, то есть, я был хорошо знаком уже и с F&B департаментом.

В итоге эта комбинация знаний в финансовой и операционной части помогла. Так что на определенном этапе я сменил должность финансового контролера на директора операционного департамента, а в нашей сети это уже – заместитель генерального менеджера.

- Если человек подходит и говорит: «Я хочу стать генеральным менеджером гостиницы», какие вопросы вы ему зададите?

- Оцениваю в первую очередь отношение к работе. Желание трудиться и любовь к своему делу. Это – главное. Например, у меня в подчинении рядовые паспортисты или белл-бои дорастали до руководителей отделов продаж; и подобных примеров очень много. Если человек не вкладывает душу в свой труд, сколько его ни учи – толку не будет. Зато если есть желание развиваться и стремление сделать карьеру – мне в любом случае не жаль будет уделять ему время.

- Вы работали на трех континентах, есть с чем сравнить. Какова специфика работы в России?

- Этот вопрос мне задают чаще всего. А что я могу ответить? И на этом, и на других континентах работают люди. Скорее, единственное существенное отличие России для меня в том, что здесь очень много бюрократии: подписание любого документа – очень длительная процедура, и много проволочек.

«Для меня важно, чтобы 80% работников разделяли мое видение, а остальные 20% подтянутся»

Но хотя люди, по сути, - везде почти одинаковы, все же важно понимать специфику культуры местности, куда ты попал. Я всегда первые три месяца в стране посвящаю именно этому. Потому что мне важно отдавать себе отчет, почему люди думают так, а не эдак. И только этим путем я смогу ими управлять. В нашей работе «быть лидером» неправильно понимать как «вести», в смысле «давай, делай, делай!» Сотрудникам важно «продать» ту или иную идею, обосновать ее ценность, чтобы они сами ее продвигали и воплощали в жизнь. Лучшая команда – та, которая понимает, почему она хочет быть лучшей. Для меня важно, чтобы 80% работников разделяли мои видение и ценности, и тогда остальные 20% будут вынуждены присоединиться. Они так или иначе подтянутся.

«Генеральный менеджер – «двигатель» отеля»

Но при этом нужно помнить: ты – единственный, кого можно быстро поменять. Из своего опыта скажу: не раз видел, когда отель при одном генеральном менеджере работал прекрасно, а после замены руководителя - сервис вскоре вообще никуда не годился. Потому что у персонала пропал драйв, исчезло желание работать. И именно за этот «драйв» отвечает генеральный менеджер. Он – «двигатель» отеля.

- Несколько практических вопросов: как Radisson Collection Hotel, Moscow работает с отзывами?

- У меня почта настроена так, что абсолютно каждый отзыв – с нашего сайта, Booking.com, TripAdvisor – попадает на мой стол. На все отзывы надо откликнуться. Конечно, в основном этим занимаются определенные службы – в основном, фронт-офис и департамент по работе с гостями, - но все же я просматриваю их комментарии на отзывы гостей. Ведь бывают ситуации, когда какому-то отклику нужно уделить особое внимание. Особенно когда отзыв – негативный: важно понять, каковы детали, запросить данные на ресепшн – были ли устные претензии, как решался вопрос, если не был решен – то почему, и т.д. То же самое – с отзывами по поводу работы F&B.

- Вот так случилось: человек уехал недовольным, после отъезда написал в интернете отрицательный отзыв. Вы хотите его вернуть. Есть ли у вас ноу-хау, как это сделать?

- Это бизнес, никакого ноу-хау нет. Просто нужно обязательно связаться с этим человеком, поговорить с ним лично, пригласить пообщаться. Важно понять, в чем именно была проблема, и попытаться ее уладить. Из моего опыта, в большинстве случаев это возможно.

Но уточню, что не нужно пытаться исправить любое негативное впечатление подарками: человеку часто не нужен подарок. Его что-то огорчило. Поэтому нужно обязательно показать клиенту, что гостиница – не такая, как он подумал или почувствовал: изменить впечатление о ней. А как – это уже вам решать. Из моей практики: 99% клиентов, кто озвучил свое недовольство и с кем у меня была возможность поговорить лично, не просто вернулись к нам в отель: они стали постоянными гостями.

- Сколько человек у вас в подчинении, и каков пул тех, с кем вы общаетесь на ежедневной основе, раздавая поручения?

 - В гостинице – тысяча  сотрудников. С несколькими сотнями я общаюсь напрямую, причем каждый день.

«Я постоянно думаю: как помочь моим людям, как подтолкнуть их»

- А как вы отдыхаете, «перезагружаетесь»? В чем ваши источники вдохновения? Может быть, какие-то информационные сайты, мотивирующее видео, что-то другое?

- Меня вдохновляет понимание, что твой отель работает хорошо, что и управляющая компания, и собственники, и гости, и сотрудники - довольны. И когда все эти большие «кубики» складываются, процесс, так сказать, в балансе – это не просто обеспечивает успех бизнесу. Это и тебе дает подпитку.

Ну и мое главное, особое удовольствие – видеть счастливого сотрудника. Я постоянно думаю, как можно помочь моим людям, вывести их на путь, ведущий к успеху. Потому что когда-то, когда я сам начинал работать в отельной индустрии, - мне никто не помогал. Именно тогда я решил для себя: когда добьюсь успеха – по возможности сам всегда буду оказывать содействие молодым людям, только вступающим на эту стезю. Ведь их в большинстве случаев нужно лишь чуть-чуть подтолкнуть и в нужный момент поддержать; а там, если у них есть правильный настрой, желание и мотивация – они сами пойдут дальше.

Подготовка текста – Кристина Голубева, специально для Frontdesk.ru


 

Добавить комментарий

АВТОРИЗУЙТЕСЬ, чтобы можно было оставлять комментарии.
Орфографическая ошибка в тексте:
Чтобы сообщить об ошибке автору, нажмите кнопку "Отправить сообщение об ошибке". Вы также можете отправить свой комментарий.