Такой дорогой линейный персонал в отеле

Опытному гостиничному специалисту понятно, что кадровая политика в отношении управляющих менеджеров отеля существенно отличается от кадровой политики, применяемой к линейному персоналу. Несмотря на явную положительную динамику роста, профессиональных гостиничных управленцев в России пока не так много, и уход из гостиницы ключевого менеджера порой равносилен стихийному бедствию. Учитывая это, руководители отелей предпринимают все возможное, чтобы «закрепить» своих ведущих специалистов в гостинице, и мотивируют их, прежде всего, относительно высоким материальным поощрением, выраженным в виде основной заработной платы, премиальных выплат, а в ряде случаев - в виде льготного кредитования и ссуд. Ключевые специалисты обходятся отелю довольно дорого.

А как обстоит дело с «дешевой» рабочей силой – официантами и горничными, гардеробщиками и барменами? Так ли дешево содержать эту многочисленную часть коллектива, которая постоянно подвержена «текучке», но при этом составляет передовую линию обслуживания гостей и формирует восприятие постояльцами «имиджа» отеля? Постараемся разобраться с этими непростыми вопросами, а чтобы сделать картину более контрастной, перенесем проблему в ярко выраженную сезонную региональную гостиницу, расположенную, скажем, на черноморском побережье Краснодарского края или на горнолыжном курорте Домбай в Карачаево-Черкесии.

Сезонные рабочие руки

Сезонным колебаниям подвержены абсолютно все курортные гостиницы России и загородные (дачные) отели, за последнее десятилетие довольно активно выросшие вокруг мегаполисов. Частично сезонные проблемы выражаются в отелях Санкт-Петербурга и российских городов, входящих в состав Золотого кольца, а также в гостиницах других туристических центров на Урале или на Байкале, привлекающих туристов в одно время года и пустующих в другое.

В силу климатических условий нашей страны высокий сезон в вышеперечисленных регионах колеблется от 3-х до 5-ти месяцев, характеризуется высокой загрузкой номерного фонда, резко возросшими запросами на дополнительные и сопутствующие услуги отеля и, как результат, острой потребностью в рабочих руках рядового персонала. Конечно, желательно, чтобы эти руки принадлежали расторопному и довольно молодому человеку (мужчине или женщине), с гостеприимным позитивным настроем, ответственному и миловидному (так как речь идет о сервисе). Допустим, что такой персонал своевременно подобран. Своевременность означает минимальный срок перед началом сезона, который необходим, чтобы ввести, в общем-то, неквалифицированного работника в суть производственных процессов, познакомить его с конфигурацией гостиничных помещений, научить его понимать особенности сервисных процедур и поддерживать качество стандартов обслуживания в отеле. В зависимости от звездности гостиницы на это требуется от 2-х недель до 1 месяца. Далее следует напряженная работа в лучшем случае, длящаяся в течение полугода, а затем – сезонный спад постояльцев и, как следствие, вынужденная безработица.

Излишне напоминать, что уровень занятости населения в некоторых из вышеперечисленных туристических регионов довольно низкий, и спрос на трудовые ресурсы на протяжении десятилетий сформировал соответствующий тип сезонного сервисного «винтика». Он (или она) намеревается немного подзаработать в денежные месяцы высокого сезона и не имеет ни малейшей цели стремиться сделать профессиональную карьеру или хотя бы закрепиться в коллективе на год-другой.

Кто страдает от цикличности кадровых ресурсов?

Этой ситуацией, к сожалению, достаточно часто пользуются руководители гостиниц и, с одной стороны, считают, что сам факт стабильной работы и заработной платы способен мотивировать операционный персонал к высокой самоотдаче и лояльности гостиничному предприятию. Но с другой стороны при таком подходе они неукоснительно сталкиваются с многочисленными жалобами гостей на низкое качество сервиса в отеле, с частыми недовольствами сотрудников по поводу усиленного рабочего графика в пик сезона и на отсутствие каких-либо стимулов к совершенствованию.

В результате – «текучесть» линейного персонала, и перед следующим сезоном картина повторяется: снова поиск молодых энтузиастов – вчерашних школьников без необходимых производственных и жизненных навыков, студентов, решающих попробовать применить себя в заманчивом отельном круговороте, или набор прошлогодних кадров с опытом сезонной временной занятости и неизменным пессимизмом людей, крайне неудовлетворенных своей работой. Этот трудный цикл из года в год закрепляется тем, что руководство отеля не считает нужным совершенствовать систему выплат, тратиться на перспективное обучение сотрудников и мотивировать их приверженность месту работы. А горничная или бармен, в свою очередь, несут бремя сезонных нагрузок с единственной целью – «дотянуть» до неизбежного сокращения штатов в конце периода высокой загрузки и, возможно, забыть об этой гостинице навсегда, пытаясь найти более приемлемые для себя условия работы в другом отеле. В итоге страдают все – гости, не получившие должного уровня обслуживания, руководители, не получившие планируемого уровня доходности, и операционные исполнители, не получившие морального удовлетворения от своего труда.

Советы по материальной мотивации персонала

Чтобы разорвать этот порочный круг, специалистам гостиничного бизнеса рекомендуется пересмотреть свое отношение к вопросу «дешевых» в материальном и моральном смысле человеческих ресурсов отеля и постараться найти рычаги для того, чтобы, как минимум, увеличить продолжительность текучести линейных кадровых ресурсов до 2-3 лет. В качестве максимальной задачи наиболее выигрышным для всех участников потребления-предоставления гостиничного продукта является воспитание из неквалифицированного работника профессионала с бесценным рабочим и жизненным опытом. Вот только несколько советов для гостиничных руководителей и HR менеджеров.

Совет первый, касательно материального поощрения в виде заработной платы. Наиболее дальновидные отельеры давно применяют окладно-премиальную систему заработной платы. В процентном отношении она делится примерно так: 80% составляет основной оклад и 20% от фонда заработанного оклада в календарный период – премия по количественным и качественным результатам труда. Эти результаты должны быть официально документированы и объективны: объем выручки бара, количество позитивных отзывов гостей, контрольные листы стандартов качества, записи в журнале менеджеров. Научными исследованиями давно доказано, что эффективность работы увеличивается при наличии измеримых показателей трудовой деятельности и их сравнении.

Совет второй, относительно наиболее перспективного трудового ресурса – студентов. Каждый молодой человек или девушка будут очень признательны руководству гостиницы, если будут получать оплату своих учебных отпусков. Такой подход содержит в себе и материальную поддержку, и моральную мотивацию на обучение и дальнейшее освоение профессии.

Совет третий, дополнительное материальное поощрение линейного персонала в виде процента от экономии производственных материалов на рабочем месте. Конечно, этот совет применим, если в гостинице есть возможности для учета количественных показателей расхода оперативных материалов и их сравнения. Практика показывает, что в случае такого премирования сотрудники службы номерного фонда, предприятий питания, прачечной становятся более бережливыми и аккуратными, постепенно обретая хозяйский подход к работе.

Совет четвертый касается дополнительных премий за лояльность предприятию гостеприимства. По истечении каждого календарного года сотруднику рекомендуется выплачивать надбавку в размере 2% от годовой заработной платы. Такой метод позволит снизить вероятность непланового увольнения профессиональных и потому ценных кадров, которых в том числе в гостиницу на сезонные работы привели материальные трудности.

Совет пятый – совмещение профессий. Можно привести ряд примеров в гостиницах, когда горничная горнолыжного отеля работает координатором обслуживания экскурсионных групп летом, а садовник приморского отеля в зимнее время выполняет функции гардеробщика. Творческий подход к совмещению профессий реально приносит ощутимые финансовые результаты.

Совет шестой, самый полезный. Этот метод позволяет, с одной стороны, воспитывать в коллективе мышление собственника, а с другой стороны, влиять на долгосрочность трудовых отношений гостиничного предприятия и сезонного сотрудника. Суть его заключается в следующем: в отеле создается система бонусов, так называемые «виртуальные акции», и определяется их стоимость. Все сотрудники отеля информируются о весе каждой акции и условиях формирования накопительного пакета. Конечно, заранее выясняется намерение долгосрочности каждого работника, участвующего в бонусной программе, и оговариваются условия стандартного завершения трудовых отношений. Финансовое поощрение операционного персонала может выплачиваться в конце года или, по желанию сотрудника, перенесено на последующие календарные периоды, причем стоимость накопленного пакета бонусов при этом возрастает.

Нематериальная мотивация – миф или реальность

Многие менеджеры кадровых служб в отелях однозначно отмечают, что нематериальная мотивация сотрудников является самой, что ни на есть, реальностью и дает вполне ощутимые результаты. Объяснение этого факта, на мой взгляд, состоит в том, что в отелях «приживаются» работники, по складу своего характера являющиеся экстравертами, людьми общительными и умеющими ценить уважительное отношение к себе. Поэтому каждая, претендующая на качественный сервис гостиница, должна иметь в своем кадровом арсенале инструменты альтернативного стимулирования персонала. Прежде всего - ежегодный график профессионального тренинга сотрудников, включающий в себя как занятия для получения основных рабочих навыков, так и тренинги по формированию лидерства, управлению стрессами и другим психологическим, а потому общепонятным и интересным темам. Профессионализм тренера, его талант нахождения контакта с сотрудниками является стимулом для применения полученных знаний на практике и фактически мотивируют сотрудника к повышению эффективности своей работы. Достаточно действенными являются поощрительные кадровые приказы с внесением соответствующей записи в трудовую книжку.

Дополнительной мотивацией для «звезд», отличающихся высокими результатами в работе, служит организация соревнований на звание «Лучший сотрудник Отеля» и «Лучший по профессии». Естественно, полезно проводить в гостинице корпоративные вечеринки, приуроченные к окончанию сезона и подведению его итогов, поздравления с Днем Рождения каждого сотрудника, сделанные от души с выдумкой, конечно, приведут к сплочению коллектива и формированию гостиничной команды единомышленников. Ну а если дело все-таки дошло до заявления по собственному желанию, последняя рекомендация – сделайте регулярными собеседования с персоналом при увольнении, старайтесь выяснять и понимать причину ухода. Возможно, увольнения удастся избежать, а если нет, человек, проводящий собеседование, получит более ясную картину работы своего предприятия, взаимодействия служб и таких непростых взаимоотношений между людьми на производстве, которые мы называем «человеческим фактором». Будем помнить всегда, что только сбалансированность материально-технической базы отеля и его человеческого фактора обеспечивают эффективность и процветание гостиничного бизнеса.