Текучка линейного персонала: «сложно найти и легко потерять»

Авг 26, 2021 | 1683 просмотра |

Текучка линейного персонала: «сложно найти и легко потерять»

Frontdesk.ru провел интервью с представителями сетевых отелей, чтобы узнать, как справляются с текучкой кадров столичные гостиницы международных брендов, и на что делают ставку в нынешние смутные времена

Текучка кадров в гостиничном бизнесе всегда была болевой точкой. А после полутора лет пандемии сложности проявились многократно, особенно – с подбором и удержанием линейного персонала. Ситуация начала напоминать популярный статус ВКонтакте: «сложно найти, легко потерять и почти невозможно заменить» - по крайней мере, заменить человека в последний момент. При этом ответственность линейных работников тоже снизилась: некоторые оповещают о своем уходе буквально утром перед выходом на смену, чуть ли не смс-кой – и хорошо, если оповещают вообще…

Почему? Гостиничная сфера за последние полтора года несколько утратила флёр «оплота стабильности и надежности», по объективным причинам. В итоге кто-то распробовал дистанционную работу, кто-то ушел в доставку еды. Отсюда и тренд перемещений из отеля в отель или стремительных увольнений по причине «просто надоело».

Frontdesk.ru поинтересовался, как с этим справляются столичные гостиницы международных брендов, и на что делают ставку в нынешние смутные времена. Комментируют HR-менеджер Radisson Blu Olympiyskiy Hotel, Moscow Наталья Киселева и региональный директор по персоналу Гостиничного холдинга САФМАР Плаза Динара Сафиханова (напомним, в холдинг входят три столичных отеля Marriott; две гостиницы Holiday Inn; Sheraton Palace Hotel; Hilton Leningradskaya Hotel; Hotel National).

- После «нормализации» гостиницы столкнулись с нехваткой линейного персонала, а также повышенной текучкой в этом сегменте. В какой степени это наблюдается у вас, и на каких должностях в особенности? Официанты ли это, горничные ли, или какие-то другие позиции?

Динара Сафиханова: «О том, что пандемия сильно ударила по нашей отрасли и ее сотрудникам, написано и сказано уже довольно много: сначала вся гостиничная сфера была парализована, и очень многие сотрудники были вынуждены столкнуться с почти полным отсутствием гостей, а как следствие - доходов. Мы в свою очередь были вынуждены сокращать расходы, многие коллеги ушли из отельной индустрии, пытаясь восполнить снижение доходов в других отраслях, которые во время пандемии держались на плаву – онлайн-ритейл, пожалуй, как один из примеров сфер, для которых ситуация сыграла скорее «в плюс». Однако через несколько месяцев простоя гостиницы стали показывать неплохую загрузку, при этом пытаясь справиться с переориентацией на внутренний туризм силами своих поредевших «войск» сотрудников. На позитив настраивали, пожалуй, энтузиазм и вера в скорейшее восстановление отрасли.

Первым отделом, где мы почувствовали нехватку людей, стала хозяйственная служба: ощущался недостаток «рук» горничных, рабочих, в зимнее время - дворников. Исторически эти должности всегда были заняты сотрудниками из стран СНГ, которые в сложившейся ситуации уехали на родину с началом пандемии коронавируса. И до сих пор, несмотря на вроде бы открывающиеся границы, стоимость билетов и ряд других обстоятельств не позволяют гражданам бывших союзных республик вернуться на рынок труда в России.
А спустя год пандемии мы чувствуем, что сложнее становится не только с рабочими специальностями, но и с ресепшионистами, и с официантами. Часть молодых людей уехала в регионы, которые активно стали заниматься «раскруткой», привлекая потоки внутреннего туризма. Но глобальный тренд - современная молодежь перестала интересоваться гостеприимством, отрасль перестает быть для них перспективной и интересной, и это довольно сильно тревожит».

Наталья Киселева: «В постпандемийное время отельная индустрия во всем мире столкнулась с подобными вопросами. В основном нехватка персонала у нас затрагивает операционные отделы отеля. Соглашусь с коллегой, что происходит отток линейного персонала в регионы, и что налицо отток кадров и в целом из отрасли. Аутсорсинговые компании, увы, не могут обеспечить наши запросы, что связано с «ковидными» ограничениями».

- Сколько люди в среднем «держатся», прежде чем уйти?

Наталья Киселева: «Вывести статистически данный показатель на примере нашего отеля не предоставляется возможным, так как причины ухода могут быть совершенно разные: как релокация, так и смена профессиональной деятельности. Однако даже среди сотрудников, которые работают на аутсорсе, мы всегда стараемся поддержать костяк и минимизировать текучку».

Динара Сафиханова: «Из нашей практики, новый человек, кто впервые пришел работать в отель, либо влюбляется в него и работает долго, либо уходит в первые полгода. Молодежь часто приходит «попробовать». А понимая, что работа в отеле - это довольно тяжелый не только физически, но и эмоционально труд, спешит на поиски чего-нибудь полегче. А вокруг еще и блогеры, всевозможные курсы SMM, продаж через соц.сети и т.д., сулящие быстрый и высокий доход - все это, конечно же, делает привлекательным не индустрию гостеприимства, а индустрию инфобизнесов…»

- Как удерживаете и мотивируете линейный персонал?

Динара Сафиханова: «Финансовое вознаграждение - вроде бы столь важный критерий, который всегда стоял на первом месте при выборе работы для всех - перестает быть таковым. Для современной молодежи нужны action, интерес, развитие, обучение. Мы стараемся работать над внедрением современных и ранее не использовавшиххся форматов; так, на ближайшее время мы как раз запланировали внедрение одного из них в рамках нашей внутренней системы обучения.

Еще, конечно, столь серьезный кризис однозначно сплотил коллег: как известно, семья переживает невзгоды вместе. Вот и мы стараемся удерживать людей душевным отношением внутри коллектива, как бы сложно сейчас ни было руководителям отделов в условиях ощутимой нехватки персонала».

Наталья Киселева: «Главный фокус в нашем отеле – на развитии и обучении персонала. Мы демонстрируем карьерные возможности и стремимся вызвать у работников интерес к смежным подразделениям или функциям. Например, сотруднику ресторана интересно попробовать себя в рум-сервисе, а сотруднику рум-сервиса – в банкетной службе. Мы стараемся помочь им проложить карьерный вектор и не дать заскучать на текущей позиции. Всегда прорабатываем планы развития до следующей карьерной ступени: например, «официант – старший официант – супервайзер».

Помимо этого, поддерживаем корпоративную культуру, близкую к семейному духу с взаимопомощью, поддержкой и ощущением защищенности. Показываем на конкретных примерах, что в гостиничной сфере всегда было и есть развитие. Надо сказать, наше видение найма сотрудников в постпандемийный период тоже скорректировалось, и изменения мы отразили в своей политике. Мы стремимся стать лидирующим местом для работы благодаря командному духу и возможностям личного развития, создаваемых за счёт поддержки, обучения и мотивации работников.

И, безусловно, понимаем важность для сотрудников привилегий и социального пакета; поэтому сохранили ДМС, льготное питание, корпоративные мероприятия.

Очень важно также поддерживать эффективные коммуникации с персоналом, общаться открыто и напрямую. Поэтому мы придаем большое значение общему квартальному собранию сотрудников, где делимся результатами, достижениями, уделяем большое внимание благодарности и признанию. Мероприятия такого формата всегда собирают максимум участников и заряжают позитивом; и каждый раз, получая обратную связь, мы вновь и вновь убеждаемся в важности сильной корпоративной культуры в отеле».

- Где набираете новые, недостающие кадры? Помогает ли организация на базе гостиницы стажировок – для студентов специализированных вузов, или вузов вообще?» Сарафанное радио»? Объявления на профильных сайтах?

Наталья Киселева: «В последний год мы усилили партнерские отношения с учебными заведениями Москвы и других регионов. Например, заключили соглашение с МИДиС г.Челябинск, и теперь принимаем студентов на длительную практику с организацией размещения. Уровнем подготовки студентов, надо сказать, мы очень довольны: это - действительно те кадры, за которыми будущее отельной индустрии. Помимо того, мы стали чаще делать предложение о работе студентам по окончании успешной практики.

Несколько студентов уже отобрали и приняли в штат на разные позиции: телефонный оператор, специалист по работе с гостями, официант, администратор ресторана и даже новый сотрудник отдела закупок – бывший студент, проявивший огромный интерес и энтузиазм в период прохождения практики.

Конечно, для поиска продолжаем использовать все возможные ресурсы, как и до пандемии. Большую эффективность и результативность, как показывает практика, демонстрируют различные интернет-ресурсы и базы личных контактов».

Динара Сафиханова: «Используем, пожалуй, все имеющиеся сейчас ресурсы. Заметно увеличили присутствие в отелях студентов профильных вузов. Непрофильные вузы тоже рассматриваем, предлагая пройти практику в административных отделах в том числе. Благодаря активному переходу в онлайн всего вокруг, нам помогают и социальные сети. Стали сотрудничать также с центром «Моя карьера» - проектом Правительства Москвы».

- А в ситуациях форсмажора? Как справляетесь, когда заказ, например, на крупный банкет есть, а официантов - нет? Кто «перекрывает» отсутствующих?

Динара Сафиханова: «Пожалуй, тут мы отличаемся от отдельно стоящих гостиниц тем, что все же у нас большой гостиничный холдинг: в Москве у нас сразу восемь отелей ведущих мировых брендов. Пользуемся услугами и аутсорсинговых компаний, хотя и им сейчас совсем непросто. В случае форс-мажора или разовых больших мероприятий мы обращаемся к генеральным менеджерам всех восьми объектов и сообща помогаем тому отелю, кому сейчас нужны резервные кадры».

Наталья Киселева: «В Radisson Blu Olympiyskiy Hotel, Moscow работает команда, которая понимает важность сплоченности, когда перед нами встает срочная задача. Бывают ситуации, когда заявка на крупный банкет приходит всего за день до мероприятия; да, тогда вопрос с персоналом может встать достаточно остро. Для этого очень важно поддерживать партнерские отношения с несколькими аутсорсинговыми компаниями, которые оперативно могут откликнуться на заявку и рассмотреть наш запрос в качестве приоритетного.
Что касается своих сотрудников, то уровень кросс-функционала за период пандемии и после него увеличился в разы. Это означает, что на крупные мероприятия мы можем привлечь работников других подразделений, а при необходимости - и менеджеров среднего звена, готовых обеспечить «линейные» функции в случае экстренной необходимости».

Спасибо за ваши ответы, желаем вам терпения и удачи!

Подготовила Кристина Голубева, специально для Frontdesk.ru


 

Орфографическая ошибка в тексте:
Чтобы сообщить об ошибке автору, нажмите кнопку "Отправить сообщение об ошибке". Вы также можете отправить свой комментарий.