Счастье чужими руками

Часть 1: Этапы большого пути 

Рано или поздно перед многими собственниками действующих или еще только строящихся гостиниц встает вопрос, как управлять собственным детищем. Растить ли самому, одновременно постигая все тонкости гостеприимства и проникаясь прелестями бизнеса по-русски, или передать управление российской или международной управляющей компании (УК), или же податься на откуп грамотным известным международным гостиничным операторам наподобие Marriott International, Rezidor Hotel Group, Hilton Worldwide и др. – все это разнообразие вариантов, кажущееся, на первый взгляд, простым и понятным, тем не менее, таит в себе немало сложностей, подводных камней и прочих нюансов, знать которые желательно до начала процесса выбора формы управления будущим отелем.

Не останавливаясь подробно на причинах выбора того или иного варианта управления гостиницей (это материал для отдельной статьи), наша текущая задача – рассказать, как происходит процесс общения с международным оператором или управляющей компанией, и к чему должен быть готов собственник в самом начале долгого и порой тернистого пути сдачи собственного объекта гостеприимства в стороннее управление.

Прежде всего, рассмотрим, каковы могут быть формы стороннего управления. В настоящее время можно выделить 3 наиболее популярных варианта сотрудничества собственников и гостиничных управленцев, а именно:

- приглашение управляющей компании (в большинстве случаев отечественной), которая будет управлять отелем самостоятельно или в будущем приведет на объект международного оператора;

- приглашение известного международного оператора напрямую без привлечения УК;

- самостоятельное управление отелем и получение права использования известного гостиничного бренда в рамках договора франчайзинга.

В дополнение к данным формам сотрудничества существуют другие варианты (например, сдача отеля в аренду или вступление в ту или иную систему бронирования (Utell/Unirez, Best Western и др.), во многом напоминающее франчайзинг, но характеризующееся более мягкими условиями и представляющее собой скорее участие в стратегическом альянсе нежели передачу отеля в стороннее управление), однако в настоящей статье мы не будем рассматривать их ввиду редкого применения на практике в нашей стране.

Итак, проанализировав свои возможности и желания, оценив ситуацию на рынке и решив прибегнуть к помощи со стороны, Вы обращаетесь либо в УК, либо напрямую к международному оператору. На данном этапе необходимо понимать, что Вы, как и любой другой собственник объекта, считаете свое детище самым-самым и уверены, что оператор будет непременно рад взять Ваш объект в управление и всецело будет заинтересован в общении в Вами. Конечно, в какой-то мере это оправданно, если Вы обладаете статусным объектом в важном, по мнению оператора, регионе и ключевом, вновь по его же мнению, месте города. Тогда оператор действительно будет заинтересован в общении с Вами и получении объекта в управление больше обычного. Однако, таких случаев единицы, а собственников великое множество, и далеко не все объекты интересны и привлекательны с точки зрения УК или оператора.

Дело в том, что к международным операторам (не забывайте, они популярны, известны и соответственно их хотят видеть у себя многие собственники) ежедневно приходит масса запросов на взятие того или иного объекта гостиничной недвижимости в управление, и таких как Вы и Ваш объект - а порой и лучших - у них, операторов, десятки или сотни (или даже больше, как, например, у Rezidor Hotel Group). И здесь все не так просто. Во-первых, каждый оператор имеет свои четкие сформированные условия по первоначальным параметрам отеля, предлагаемого на рассмотрение. Это и местоположение, и объем номерного фонда (иностранные компании обычно рассматривают объекты в диапазоне 150-250 номеров), и многое другое. Если Вы не подходите под них, причем расхождение весьма значительно, можете сразу отбросить вариант, что Вы сможете убедить оператора поступиться принципами именно в Вашем случае. Не забывайте, это бизнес, ничего личного – поэтому как бы Вы не расхваливали собственный объект, оператор его, скорее всего, не возьмет. Но если Вы подходите по параметрам, и Ваш отель, например, еще только будет строиться (самое замечательное время для принятия решения о форме управления отелем – это стадия разработки концепции гостиницы или сразу после нее), то процесс общения продолжится, и ниже мы рассмотрим стадии и фазы этого общения. Итак, в путь.

Запрос на предоставление предложения (RequestforProposal, RFP)

Самый первый документ, созданием которого Вы должны озаботиться, желая отдать свой будущий или действующий отель в стороннее управление. В данном документе перечисляются основные особенности Вашего объекта, проще говоря, все его тактико-технические характеристики, которые Вы выставляете на общее обозрение и тем самым приглашаете операторов к общению. Данным документом Вы должны заинтересовать УК или оператора, убедить его в успешности будущего сотрудничества с Вами. По сути, создание RFP – первый шаг к успешной «продаже» Вашего отеля. Вариантов написания RFP и советов по его форме и объемам огромное множество, но цель всегда одна. К слову, одной из ступенек к будущему плотному общению, фигурирующих в RFP, может являться, например, предложение заключить договор о конфиденциальности для дальнейшего обсуждения деталей сотрудничества.

Договор о конфиденциальности (ConfidentialityAgreement, CA)

Если ваш запрос был составлен грамотно и заинтересовал международного оператора или УК, Вам, скорее всего, будет предложено заключить договор о конфиденциальности. Подписав данный документ, Вам будет предоставлен доступ к конкретным условиям сотрудничества с оператором или УК, расценкам, тарифам и прочей непубличной информации, которая необходима для оценки экономической выгоды от сотрудничества. Обычно срок неразглашения составляет 2 года, в течение которых Вы не имеете права использовать полученные от УК или оператора данные в своих личных целях или передавать их третьим лицам.

Договоронамерениях (Letter of Intent или Letter of Interest, LOI)

Данный документ является результатом следующего положительного этапа в длительном процессе общения с оператором или УК. Если после первоначального общения и обмена необходимыми данными, а также подписания договора о конфиденциальности Вы пришли к некоему консенсусу, компании (Вы и УК или Вы и оператор) заключают договор о намерениях, который представляет собой оформленное на бумаге дальнейшее желание сторон сотрудничать в деле строительства будущего отеля, включающее различные подробности будущего взаимодействия. Несмотря на то, что в СМИ бытует мнение, да и сами операторы часто говорят и пишут, что данный договор не несет никакой юридической силы и не содержит пунктов, обязывающих стороны к чему-либо, тем не менее, на практике собственникам стоит внимательно относиться к содержанию данного документа, не говоря о том, что в некоторых случаях конкретные и явные обязательства могут возникнуть уже на этом этапе (например, эксклюзивный договор с одним конкретным оператором на условиях конфиденциальности).

Договор технического сопровождения (TechnicalServiceAgreement, TSA)

На данном этапе УК или оператор начинает делиться с собственником гостиницы самым сокровенным, а именно своими знаниями. Они начинают предоставлять консультации и собственные корпоративные стандарты, согласно которым должна быть построена гостиница и все ее составляющие, от номеров и лобби до комнат персонала или помещений для хранения конференц-оборудования. При этом собственник объекта должен быть готов к тому, что стоимость строительства при руководстве стандартами того или иного оператора или УК скорее всего вырастет, в самом плохом (для собственника) случае до 40-50%. Так, например, увеличения практически всегда будут в сфере пожарной безопасности будущего здания при равнении его на американские стандарты. Если европейская «пожарка» не такая уж дорогая, то заокеанские стандарты (например, от компании Hilton, славящейся очень жесткими стандартами безопасности) в этой сфере значительно более требовательные, нежели в РФ, что в частности означает, что оборудования придется закупать больше и многое везти из-за рубежа. В качестве плюсов от руководства стандартами можно указать оптимальное использование площадей отеля (обладая существенным опытом работы на рынке гостеприимства, оператор или УК на практике знает, какова должна быть структура Вашего объекта, чтобы он стал максимально экономически выгодным), грамотную организацию последовательности работ, продуманный имидж и логистику потоков клиентов/персонала и прочие составляющие будущего отеля, что отнюдь немаловажно в деле создания успешного и коммерчески привлекательного объекта гостиничной недвижимости.

Контрактнауправлениегостиницей (Hotel Operating Agreement или Hotel Management Agreement, HMA)

Во многих случаях контракт на управление отелем – это финальный договор, который заключается перед открытием отеля и регулирует взаимоотношения сторон в процессе эксплуатации готовой гостиницы. Существует большое количество разновидностей данного документа, но независимо от тонкостей в каждом из них оговаривается срок, на который УК или оператор берет отель в управление (обычно начинается от 10 лет) и условия привлечения сторонней организации (сколько будут стоить услуги по управлению Вашим объектом). После подписания данного документа привлеченная УК или международный оператор обеспечивают работу и жизнедеятельность комплекса опять-таки в соответствии с собственными корпоративными стандартами, которые описывают не только сферу строительства отеля, но и вопросы его текущего управления. Все эксплуатационные затраты обычно несет собственник здания, а УК или оператор получают вознаграждение за свою работу. Напоследок стоит заметить, что сегодня на территории России это самая популярная форма сотрудничества собственника и сторонних управленцев, позволяющая создать оптимальный баланс ответственности и рисков для каждой из сторон, участвующих в договоре. Сам договор представляет собой очень подробный документ (предоставляемый в том числе и на иностранном языке в случае общения с международным оператором), в котором стороны по возможности пытаются отразить все нюансы будущего сотрудничества, что говорит о том, что изучать его нужно внимательно, с чувством, тактом, расстановкой, чтобы в дальнейшем не кусать локти от необдуманных решений и поступков. Среди прочего указывается и стоимость управления отелем. Классическая комбинация – 3% от оборота и 10% от прибыли гостиницы плюс платежи за бронирование и маркетинг. Более подробно стоимость данного вида сотрудничества будет рассмотрена во второй части статьи.

Договорфранчайзинга (Franchising Agreement, FA)

Данный документ возникает в случае, когда собственник, управляющий гостиничным объектом самостоятельно, желает войти в ту или иную гостиничную сеть, получая преимущества от использования известной торговой марки, налаженных каналов продаж, глобальной маркетинговой поддержки и т.п. Вкратце суть франчайзинга заключается в том, что некая компания, обладающая правом собственности на известную торговую марку, соглашается предоставить другой компании право использования этой марки на определенный период времени на определенных условиях и за определенное вознаграждение. Кстати, подобный договор франчайзинга придется также заключать и в том случае, когда Вам мало услуг сторонней управляющей компании, и Вы все равно хотите войти в какую-либо гостиничную цепочку. По подобной схеме в Москве, например, работают отели Marriott. Они отданы в управление компании Interstate Hotels & Resorts (зарубежная УК родом из США) и при этом по договору франчайзинга входят в сеть Marriott. По аналогичной схеме работает и столичная гостиница Hilton Moscow Leningradskaya(управляет отелем также Interstate). Среди наиболее популярных торговых марок в сфере гостиничного франчайзинга помимо указанной ранее компании Marriott International фигурируют такие компании, как InterContinental Hotels Group, Hilton Worldwide, Wyndham Hotel Group, Accor, Starwood Hotels & Resorts Worldwide и другие.

Если говорить о степени распространения подобной формы отношений в гостиничном бизнесе России, то она явно уступает варианту контракта на управления отелем. Связано это, на взгляд автора, прежде всего, с недоверием обладателей франшизы к навыкам управления гостиницами российских отельеров и вполне логичным желанием застраховать собственную марку от неблагоприятных событий, как то: убыток отеля, плохой имидж марки вследствие плохой работы франчайзингового отеля и т.п. В свою очередь наши соотечественники, озабоченные будущим своего отеля, также воспринимают контракт на управление отелем как более реальный и ощутимый документ, нежели некое франчайзинговое соглашение, плюсы от которого не всегда понятны и осязаемы. Тем не менее, франчайзинг имеет свои явные преимущества по сравнению с передачей отеля с управление и подписанием HMA. Во-первых, возможность более гибкого управления, более мягкие условия входа и, безусловно, меньшие по сравнению с прямым управлением платежи за услуги (подробнее стоимость франчайзинга в гостиничном бизнесе рассмотрена во второй части статьи). Во-вторых, если Вы строите гостиницу на кредитные деньги, необходимо помнить, что банки и прочие финансовые учреждения с большим доверием относятся к известным торговым маркам, и наличие у Вас договора на использование оной может стать еще одним мотивом в выдаче кредита на строительство отеля.

Заключение

Такова последовательность действий, выполнение которой необходимо при общении с УК или международным оператором в том случае, когда Вы хотите отдать свой будущий или действующий отель в управление профессионалам со стороны, которые призваны увеличить доход объекта и сделать его популярнее и лучше. Конечно же, услуги подобных компаний отнюдь не бесплатны, тем более что профессионал всегда знает цену себе и своему труду. О том, сколько стоят услуги по стороннему управлению, какие платежи предусмотрены и многом другом, Вы сможете узнать из второй части статьи, посвященной обсуждению экономических составляющих сотрудничества собственника отеля и сторонних управленцев. Напоследок хотелось бы заметить, что при выборе формы управления отелем, как и во многих других вопросах, стоит прибегать к услугам консалтинговых компаний, правда, выбрать грамотных и адекватных консультантов также непросто.[right]Часть 2: Что? Где? Почем?

В первой части статьи мы рассмотрели варианты сотрудничества собственника отеля с управляющей компанией (УК) или международным оператором в том случае, когда собственник хочет отдать свое детище в управление сторонним профессионалам в сфере гостеприимства. Также Вашему вниманию был представлен порядок и этапы общения с УК или международным оператором. Теперь пришло время выяснить, сколько же стоят услуги данных профессионалов, и какова цена вопроса привлечения на Ваш объект сторонних управленцев.

Дружба дружбой, а денежки врозь

Итак, Вы решили не заниматься управлением отеля самостоятельно, а отдать его на откуп в УК или доверить руководство делами международному оператору. Естественно, привлекая услуги сторонних компаний или входя в ту или иную гостиничную сеть, Вы берете на себя обязанность оплаты услуг этих компаний и/или брендов. Несмотря на то, что структура и суммы платежей в каждом конкретном случае разнятся и детально оговариваются в договоре управления отелем (HMA) или договоре франчайзинга (FA), общая политика во всем мире примерно одинакова и выглядит следующим образом.

Стоимость управления гостиницей сторонней УК или международным оператором складывается из двух составляющих: базовый и поощрительный платеж. Базовый платеж обычно составляет 2-5% от общей выручки гостиницы. Поощрительный или стимулирующий платеж (иногда называемый премия) привязан не к выручке, а уже к прибыли от деятельности гостиницы и выплачивается в случае выполнения и превышения оператором запланированного оборота по гостинице, тем самым стимулируя оператора работать лучше. Обычно платеж находится в пределах 8-13% от валовой операционной прибыли отеля. Таким образом, общая стоимость услуг сторонней компании или оператора может достигать 8-12% от оборота (общей выручки отеля). Кроме того, компании могут предоставлять дополнительные услуги различного характера, оказывать помощь и проводить консультации при проектировании гостиницы, ее комплектации и т.д. Данные услуги обычно тарифицируются либо в виде общей фиксированной суммы, либо фиксированной ставки на номер будущего отеля (например, 500 евро за номер), либо в виде определенного процента от общей стоимости проекта (встречается реже).

Если же рассматривать договор франчайзинга, то здесь платежей несколько больше. Так, большинство обладателей международных торговых марок предусматривает первоначальную плату, которая может достигать в гостиничном бизнесе 300-400 долларов США за номер и не возвращается в случае расторжения договора по инициативе собственника отеля. При этом структура ее такова, что есть некий фиксированный платеж, который отель платит независимо от объема номерного фонда и плата за каждый номер, превышающий установленное минимальное значение. Например, первоначальная плата может составлять минимум 50 000 долларов США плюс 300 долларов за каждый номер сверх 200 номеров. В этом случае отель на 140 или 170 номеров заплатит сумму в размере 50 000 долларов США, а отель в 300 номеров – 80 000 долларов США (50 000 + 300х100).

Обычно данный платеж происходит после подачи заявления на получение франшизы и включает в себя затраты обладателя торговой марки на посещение объекта, оценку потенциала рынка, предоставление консультаций в рамках строительства и/или реконструкции объекта. В Америке среди франчайзинговых компаний в сфере гостеприимства распространена практика возврата платежа полностью, если объект не подошел, либо частичного возврата, когда обладатель торговой марки оставляет себе 5-15% от поступивших средств на покрытие расходов на посещение и осмотр объекта.

В дополнение к первоначальному платежу существуют также регулярные отчисления, которые чаще всего происходят на месячной или квартальной основе (как стороны договорятся между собой) и включают в себя:

- лицензионный платеж или базовый платеж за франчайзинг (Royalty Fee) обычно в размере 2-6% от выручки с продаж номерного фонда без НДС за предоставление торговой марки, стандартов качества и проч. Данный платеж является основным источником дохода компании, предоставляющей франшизу;

- маркетинговый платеж (Advertising/Marketing Fee), предусмотренный за использование каналов продаж в рамках всей торговой марки, среди которых сайты, национальная и местная региональная реклама в различных СМИ, работа с целевыми группами клиентов и т.д. и составляющий 1,5-3% от выручки с продаж номерного фонда без НДС;

- платеж за бронирование (Reservation Fee), предусмотренный за использование системы бронирования обладателя торговой марки, также находящийся в пределах 1,5-3% от выручки с продаж номерного фонда без НДС. При этом существуют операторы, которые взимают фиксированную плату за каждое подтвержденное бронирование (независимо от того, заехал человек или нет), составляющую сегодня порядка 5 долларов США за одно бронирование.

В качестве примеров из жизни можно привести следующие цифры. По информации из открытых источников при работе с компанией Hilton Worldwide первоначальный взнос составляет 85 000 долларов США за 275 номеров, каждый последующий номер следует оплачивать дополнительно из расчета 300 долларов США за номер. Golden Tulip Hospitality Group, представляемая на рынке России управляющей компанией IFK Hotel Management, устанавливает первоначальный платеж на уровне 250 евро за номер, а три вышеприведенных платежа в сумме составляют 5% от выручки с продаж номерного фонда.

Кроме этого, могут появляться дополнительные однократные или регулярные платежи, связанные с особенностями взаимоотношений с тем или иным обладателем франшизы или с предоставлением дополнительных услуг. К числу первых можно отнести, например, плату за досрочное расторжение договора, вторых, т.е. доп. услуг – плату за установку PMS, подключение к глобальным системам резервирования или обучение персонала.

В целом стоимость франчайзинговых услуг в гостиничном бизнесе колеблется на уровне 7-13% от выручки с продаж номерного фонда, а срок заключения договора FA зачастую аналогичен рассмотренному ранее HMA и начинается не менее чем от 10 лет. Все условия сотрудничества и стоимость использования франшизы указываются в специальном документе под названием Uniform Franchise Offering Circular (UFOC) или Franchise Disclosure Document (FDD), который разрабатывается каждым обладателем франшизы и должен содержать все условия договора франчайзинга.

Такова примерная цена вопроса при передаче отеля в стороннее управление УК или гостиничным операторам. Российские УК, предоставляющие аналогичные услуги, как и весь наш гостиничный рынок, в значительной мере ориентируются на Запад, поэтому при общении с местными профессионалами гостиничного бизнеса Вы можете ожидать либо аналогичные, либо чуть более лояльные, что на взгляд автора было бы логичнее, расценки на услуги по управлению гостиницей. Хотя, с другой стороны, среди отечественных управленцев распространены и менее сложные схемы сотрудничества с собственниками гостиниц. Так, например, некоторые компании Санкт-Петербурга, работающие на рынке мини-отелей, просто предлагают при взятии отеля в управление делить доходы в соотношении 50/50 между ними и владельцем отеля.

Заключение

Мы рассмотрели вопрос о стоимости привлечения сторонних компаний к управлению Вашим отелем. Дороги услуги этих компаний или нет, оправдано ли их привлечение или деньги будут выброшены на ветер – ответы на эти и подобные им вопросы в целом дать нельзя, уж очень сильно все зависит от каждого конкретного случая. Необходимо помнить лишь одно, никто не даст Вам гарантий успешного управления отелем: ни собственные усилия, ни богатый практический опыт международных операторов. Да, последние давно на рынке и очень многое знают и умеют, но также они знают себе цену и не станут работать бесплатно. Сможете ли Вы добиться аналогичных успехов без привлечения профессионалов? Возможно да, но также возможен и тот вариант, когда Вы совершите кучу ошибок в операционной деятельности, и грамотно построенный и прекрасно спроектированный отель будет работать в убыток, хотя мог бы приносить доход. Так что единственно правильный путь – тщательно подойти к вопросу о стороннем управлении, внимательно проанализировать все «за» и «против», учитывая, конечно же, стоимость того или иного варианта, и после вдумчивого анализа выбрать окончательный вариант.

Не лишним будет еще раз напомнить, что при выборе формы управления отелем и оценке стоимости того или иного варианта, как и во многих других вопросах, стоит прибегать к услугам консалтинговых компаний, правда, выбрать грамотных и адекватных консультантов также непросто. Здесь, как минимум, можно дать совет ориентироваться на продолжительность нахождения на рынке и практический опыт этих компаний, а не на красивые статьи и яркие интервью в СМИ. Это, конечно, не панацея, но помочь сможет. Удачи, господа отельеры!

Дмитрий Иванов

Кандидат экономических наук

Гостиничная консалтинговая компания MasterKey

P.S. Отдельное спасибо за помощь при подготовке статьи коллегам: Полине Фроловой, Директору по продажам и маркетингу управляющей компании IFK Hotel Management и Региональному коммерческому директору Golden Tulip Hospitality Group, а также Станиславу Ивашкевичу, Заместителю директора отдела по развитию индустрии гостеприимства компании CB Richard Ellis.