Ольга Акимова, Cosmos Hotel Group: "Важно - быть настроенным на изменения, которые не только возможны, но и неизбежны"

— В основе системы качества любого отеля лежат ожидания гостя. Задача бренда — сформировать эти ожидания и затем обеспечить их соответствие реальности. Расскажите, какие ключевые обещания дает гостю Cosmos Hotel Group?

— Наше главное обещание — это предсказуемый и понятный для гостя опыт. Если человек выбирает отель под брендом Smart, он получает быстрый и функциональный сервис, необходимый для краткосрочного пребывания. Если это бренд Hotels — это четыре звезды и определённый набор услуг: удобный сон, качественный завтрак, экспресс-глажка и другие атрибуты, которые гарантированно одинаковы в любом нашем отеле этой категории.

Для каждого суббренда есть чёткие стандарты и обязательства, зафиксированные в документах — мы называем их ДНК бренда. Это наша внутренняя операционная основа. Cosmos Hotel Group как ведущий оператор гарантирует не только качественный сервис для гостей, но и операционную эффективность для собственников объектов. Это высокий уровень рентабельности, маржинальности и прогнозируемое качество. Это важно для гостей, для собственников отелей и сотрудников.

Для гостей наша философия — это три ключевых элемента: Разнообразие — в гастрономии, географии, впечатлений; Комфорт — в общении, атмосфере, сне, сервисе; Забота — о гостях и сотрудниках. Это и индивидуальный подход, и безопасность, и эмоциональная поддержка. Всё это мы доносим до гостя через слова, действия и визуальные элементы. Это и есть качество глазами Cosmos.

— То есть эти обещания ложатся в основу стандартов обслуживания? Например, комфортный сон — это стандарт по обустройству номера?

— Конечно. Каждый аспект нашего обещания зашит в стандарты. «Мы рады быть лучшими для вас» — это не просто фраза. Это философия, которая отражается в деталях: от организации общественных пространств до выбора подушек.

Качество — это не только сервис. Это и устойчивое развитие, и коллаборации, и экологические практики (ESG), и инклюзивность, и безопасность, и ресторанные концепции. Качество – это весь CJM (Customer Journey Map) гостя, это и программа лояльности.

— У вас очень много направлений. Как удается собрать все это в единую систему и расставить приоритеты в управлении качеством?

— Вся компания работает на достижение этих целей. То, что мы даем нашим гостям — это основа всей нашей работы. Мы существуем, чтобы создавать для гостей среду комфорта, заботы и вдохновения. За этим стоят реальные процессы и бизнес-эффективность. Это и есть операционная эффективность Cosmos Hotel Group.

ESG — это тоже часть операционной эффективности. У нас есть ESG-амбассадоры из числа наших сотрудников в каждом отеле. И эта работа встроена в повседневные процессы, как и работа с обратной связью c использованием системы TrustYou, которая собирается на разных этапах пути гостя.

— Что является для вас основным драйвером изменений: стратегия или обратная связь от гостей?

—  Наша стратегия строится на двух ключевых принципах: развитие регионов через гостиничную инфраструктуру и интеграция локальной аутентичности в продукт. Для нас важно не просто открывать отели, а создавать точки роста — формировать спрос, стимулировать локальный бизнес и усиливать туристическую привлекательность территорий.

Мы системно анализируем обратную связь, рыночные бенчмарки и поведение разных поколений путешественников, чтобы понимать, что будет востребовано завтра. Технологии позволяют нам быстро адаптировать сервис и предлагать гостям разные сценарии пребывания — от короткой командировки до полноценного семейного отдыха. Такой подход делает бизнес устойчивым и позволяет масштабироваться без потери качества.

— Работа с качеством – это задача отдельного департамента в отеле или всей команды?

— Качество — это не только про работу конкретного отеля или службы сервиса. Это про работу всей управляющей компании, всех подразделений.

Закупки работают на качество, потому что от их работы зависит, какие материалы и продукты попадут в отель. Финансовый отдел тоже влияет — от скорости обработки документов до настройки систем оплаты для гостей. IT — это качество с точки зрения цифрового опыта, омниканальности и удобства бронирования.

Центральный отдел бронирования, который отвечает за звонки и запросы гостей, — это тоже про качество. Даже то, как быстро мы управляем тарифами и предлагаем актуальный продукт, напрямую связано с качеством.

Все мировые сети начинают с политики в области качества — потому что ради этого мы, собственно, и работаем. Для гостя важен итоговый опыт, который воспринимается как единое целое. Операционная эффективность — важна для собственника. Это баланс: высокое качество дает операционную эффективность, но добиться этого только за счет энтузиазма или цифровых инструментов невозможно.

Например, техническая диспетчеризация — одна из критически важных вещей для качества. В новых наших отелях она есть по умолчанию, а там, где ее нет – она в планах внедрения.

Управление качеством должно иметь базис, на котором основываются все операционные процессы в отеле во всех департаментах, работу которых будет видеть гость.

— Какие главные вызовы есть в управлении качеством?

— Главный вызов — работа с персоналом на аутсорсинге. Нужно выстроить систему так, чтобы вне зависимости от источника персонала качество оставалось стабильным.

Важна работа со всеми сотрудниками независимо от их источника. В этом помогают наша Cosmos Academy, обучение на цифровых платформах и обязательные очные тренинги, особенно для пятизвездочных отелей — потому что там невозможно обучить все только онлайн. Это тоже часть системы качества.

— Как идеи качества транслируются в разные подразделения? Например, как финансист понимает, что от него зависит опыт гостя?

— У нас развитые внутренние коммуникации. Этим занимается целое подразделение — управление человеческим капиталом. Есть корпоративные каналы, программы наставничества, группы по качеству, которые работают с каждым направлением: фронт-офис, хаускипинг, F&B.

Практически в каждом отеле есть сервис-менеджер или функция сервис-менеджера. Его задача — следить за качеством обслуживания. Но важно понимать: задача не в том, чтобы полностью исключить ошибки — это невозможно. Главная цель — чтобы ошибки не были системными, или если сбой все-таки произошёл, он должен быть быстро замечен и устранен так, чтобы гость его не заметил. А если заметил, то реакция должна быть такой, чтобы у него осталось впечатление: «Классно ребята работают, быстро поправили».

— То есть два уровня: реакция на конкретную ситуацию и системные изменения?

— Именно. Работа с качеством — это самый трудоемкий и постоянный процесс. Здесь две важнейшие вещи: постоянство и продолжительность во времени. Это касается и сбора данных о гостях, и внутренней википедии для сотрудников. Все это элементы единой системы качества.

Генеральный менеджер (GM) в этой системе — ключевая фигура. Если он не вовлечён, качество невозможно. Поэтому сервис-менеджер должен быть в прямом подчинении у GMа. В нашей компании есть GM Book — цифровой инструмент для генеральных менеджеров. Там прописано все: от процедур до принципов. Этот документ постоянно обновляется, вносятся изменения. Это тоже часть системы управления качеством. И задача Генерального менеджера: каскадировать сотрудникам весь этот опыт.

Управление качеством — это в первую очередь ответственность высшего руководства. Цели, ожидания, ресурсы, зоны ответственности — всё определяется на самом верху. Когда есть установка сверху, качество становится частью корпоративной культуры.

Далее — обязательна работа координационного центра или, как у нас, департамента сервиса и качества и сервис-менеджеры на местах. Они исполняют стратегию и политику компании.

Важно работать не с последствиями, а с корневыми причинами. Системный подход обеспечивает согласованность всех процессов и минимизирует ошибки.  Если проблема возникает, мы не тушим пожар, а выясняем — что в основе.

— Как вы находите баланс между стандартами и свободой действий сотрудников, их способностью самостоятельно решать вопросы?

— Здесь важно понятие empowerment — уровень полномочий. Например, фронт-офис менеджер должен понимать, что он может самостоятельно принять решение: предложить комплимент, изменить что-то для решения вопроса гостя.

— Вы поощряете гибкость на местах?

— Безусловно. Например, мы проводим массу конкурсов — на самые креативные рилсы, клипы. Например, был конкурс на лучшую идею vip-amenities. Каждый год что-то новое. Это сильно мотивирует команды искать нестандартные решения.

При этом, конечно, в системе менеджмента качества есть так называемые вейверы — послабления для локальных задач. Если отель объективно не может выполнить какую-то часть требований, мы рассматриваем это. Но есть красные линии, которые строго неизменны. Стандарты — это минимальные обязательные требования. Все, что выше — зависит от возможностей и стратегии конкретного отеля.

— Вы упомянули взаимодействие с собственниками. Насколько они восприимчивы к затратам на качество? Ведь комфорт гостя стоит денег.

— Сейчас собственники это понимают всё лучше. Многие из них — профессиональные участники рынка, с несколькими объектами, с опытом. Они четко понимают, что качество напрямую влияет на возвратность гостей — на Customer Lifetime Value. Проще удерживать гостя, чем потом тратить ресурсы на его возврат. Поэтому инвестировать в качество — это эффективнее.

— Хотелось бы затронуть ESG. Насколько эта повестка востребована среди гостей в России? Вы видите запрос?

— Да, запрос есть, особенно у гостей в возрасте от 25 до 40 лет. Молодежь на это смотрит. Они задают вопросы, интересуются, насколько бизнес ответственен, насколько мы заботимся об экологии, сообществе. Также многие компании смотрят на эту составляющую бизнеса. Поэтому мы развиваем ESG-программу Cosmos Hotel Group «Мы заботимся».

— Управление качеством также тесно взаимосвязано с программой лояльности. Сейчас обсуждается тренд: гости хотят не столько скидок, сколько впечатлений и эмоций. С другой стороны, кто-то говорит: «Дайте скидку, этого достаточно». Каков ваш подход?

— Однозначно — впечатления важны, мы создаем дополнительную стоимость. Хотя баллы и бонусы тоже актуальны. Но самое главное — создавать дополнительную ценность пребывания. Это и есть то, что формирует лояльность.

— Как выглядит мониторинг обратной связи на вашем уровне? Это тренды, цифры, агрегированные данные или работа с каждым конкретным случаем?

— И то, и другое. У нас несколько каналов обратной связи: платформа и онлайн-анкеты, самоаудиты, тайные гости, звонки и другие инструменты.

Для каждого отеля — отдельный кабинет с аналитикой. Мы смотрим как на общие данные, так и на каждый отдельный отзыв. Если, например, несколько жалоб на матрасы — это сигнал. Проводим сентимент-анализ, сравниваем с бенчмарками, отслеживаем, где у нас проседание.

Причем важен не просто процент негатива, но и количество отзывов. Если у нас их в пять раз больше, чем у соседа, то наши -0,2 могут быть даже лучше, чем их +0,1 при меньшей вовлеченности.

Система самоаудитов, а также сбор обратной связи, помогают увидеть ошибки в каждой точке контакта — и в хардовых вещах (техническое состояние), и в софт-сервисе.

В этом и есть роль операционного менеджера в управлении качеством: анализ жалоб и внедрение изменений, а также мотивация всей команды через KPI.

В их ответственности — контроль соблюдения стандартов, анализ жалоб, внедрение улучшений, мотивация команды. Показатели качества включены в KPI всех сотрудников — и рейтинг, и стандарты HACCP, и проверки тайными гостями, и обратная связь.

Высшее руководство формирует цели в области качества, разрабатываются чек-листы, стандарты, проводится обучение и вовлечение персонала, организует аудиты. Все это — не разовая история, а постоянный процесс.

Инструменты являются планирование - стратегия, KPI; стандартизация - СОПы; обратная связь - опросы, онлайн-платформы; контроль и аналитика - выявление трендов, проблем; обучение - тренинги, адаптация, аттестация.

Используем и современные инструменты: аналитика отзывов с помощью ИИ, системы контроля уборки, чат-боты для быстрого решения вопросов, умная диспетчеризация для контроля техсостояния отеля.

— Как вы внутри совершенствуете систему?

— Регулярное планирование, внедрение лучших практик, постоянный анализ метрик, обучение им мотивация сотрудников, а также адаптация к трендам.

— А какие тренды сейчас в фокусе?

— На самом деле это уже не тренд, а норма — индивидуальный подход. Несмотря на цифровизацию и развитие ИИ, персональное внимание остается ключевым. Цифровизация клиентского опыта — это помощник, а не замена человека. Важно – использовать новые технологии, дорабатывать их, а также быть настроенным на изменения, которые не только возможны, но и неизбежны.

За счет Big Data и аналитики, с использованием ИИ агентов, можно предложить гостю именно то, что ему нужно, — в нужный момент, во время его пребывания. В нашей компании есть своя R&D лаборатория, которая занимается лучшими практиками в этой сфере. Например, мы первые в России внедрили заселение по биометрии в одном из отелей.

Баланс — в разумном сочетании технологий и человеческого сервиса. Управлять машинами всё равно будет человек.